Sales; Development & Trainner FORUM

Konsep terminology samudra merah dan biru untuk menandakan semesta pasar. Semesta merah adalah semua industri yang ada hari ini- ruang pasar yang diketahui. Di dalam samudra merah, batasan-batasan industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif dari permainan yang dikenal. Samudra biru menandakan semua industri yang tidak ada hari ini – ruang pasar yang tidak diketahui , bersih dengan kompetisi. Di dalam samudra biru permintaan diciptakan bukan diperebutkan.

Strategi samudra biru menghasilkan langkah-langkah tindakan yang berdasar pada pengalaman riset penemunya dengan menggunakan teori ke dalam praktek. Strategi ini berisi suatu pola di dalam cara inovasi menciptakan pasar baru. Sementara samudra merah akan selalu berarti dan akan selalu menjadi suatu fakta dari kelangsungan bisnis , berpikir tentang pemandangan industri saat ini.

Strategi samudra biru ini menyediakan piranti dan kerangka analistis yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menangkap samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan, memperkecil resiko. Samudra biru akan memiliki masa depan dan akan selalu ada. Lagi pula dengan persediaan melebihi permintaan di dalam semakin banyak industri, menciptakan samudra biru mungkin hanya akan menerima arti penting yang ditingkatkan di masa datang. Pola dari pemikiran strategis di belakang masing-masing gerak strategis adalah apa yang disebut ‘INOVASI NILAI’. Inovasi nilai adalah pengejaran pembedaan yang serempak dan biaya-biaya lebih rendah.

Menciptakan Lapangan Permainan Baru

Inovasi nilai adalah suatu gerak strategis yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk menciptakan samudra biru. Inovasi nilai membantu perusahaan membuat lompatan besar di dalam nilai yang disediakan bagi pelanggan melalui pengejaran pembedaan dan biaya rendah secara simultan.

Melompat ke dalam Ruang Pasar Baru.

Melompat ke dalam pasar baru sangatlah tidak mudah. Ketika strategi perusahaan lain berkumpul kearah strategi anda sendiri , sejarah menunjukan anda perlu untuk menciptakan ruang pasar baru lagi dan melepaskan diri. Keluar pada samudra biru yang strategis bergelombang.

Peran Eksekutif dalam MemanduSuatu Perusahaan kedalam Ruang Pasar Baru

Langkah pertama untuk para eksekutif yang mengejar pertumbuhan menguntungkan adalah untuk merencanakan portofolio sekarang dan yang direncanakan perusahaan pada apa yang disebut suatu Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS). Peta PMS membantu dewan menilai potensi pertumbuhan menguntungkan masa depan dari portofolio bisnis mereka yang berdasarkan pada tingkat nilai dan inovasi yang ditawarkan bisnis kepada pembeli.

Penemu Ruang sendiri

Kebanyakan perusahaan begitu banyak dikendalikan. Mereka mengetahui bahwa perencanaan strategis adalah proses yang tidak sempurna. Untuk itu W.chan Kim & renee Mauborgne menawarkan suatu alternative yang mengagumkan , dengan mulai memberikan perusahaan tiga petunjuk tentang bagaimana cara untuk lolos dari samudra merah dan masuk ke dalam samudra biru.

v Pertama : hentikan Benchmarking ( acuan ) kompetisi. Semakin anda mengacu pesaing anda , maka anda akan semakin cenderung untuk kelihatan seperti mereka . itu menjadikan anda suatu organisasi mee-too (ikutan) yang adalah kebalikan dari apa yang ingin anda capai.

v Kedua : berhenti untuk menjadi isi berenang di samudra merah. Banyak perusahaan mengejar kompetisi dan bahkan tidak melihat ke horizon samudra biru.

v Ketiga : jangan memperhitungkan pelanggan anda untuk tumbuh. Lihat pada bukan pelanggan mereka menyediakan banyak pengertian kedalam bagaimana cara anda dapat menciptakan kesempatan baru yang tidak ditentang – permintaan baru bagi produk anda atau jasa anda.

Bagian utama dengan cara berfikir baru ini adalah untuk membantu masyarakat menyadari bahwa suatu perusahaan berada di dalam samudra merah dimulai dengan berada didalamnya.

Strategi ini menciptakan suatu kesedihan pada orang-orang untuk mengubah dengan menjadikan mereka melihatb pembatasan samudra merah. Kemudian tetapkan cita-cita untuk menciptakan suatu samudra biru dengan menunjukkan bagaimana perusahaan lain telah memenuhinya. Yang harus diingat jika perusahaan ingin keluar dari samudra merah adalah di dalam industri manapun, tak peduli bagaimana kompetitifnya , suatu perusahaan dapat menciptakan samudra biru dari ruang pasar yang tak ditentang

SAMUDRA YANG JAUH DARI KOMPETISI

Di dalam suatu strategi samidra biru, perusahaan memasuki wilayah baru, menciptakan ruang pasar dan membangkitkan permintaan melalui inovasi nilai. Samudra biru adalah besar dan menawarkan banyak pelung menarik , kompetisi didalam pengertian tradisional tidak memainkan peran apapun disana. Banyak manager tidak bisa membayangkan bahwa di dalam samudra biru sana ada suatu penawaran yang akan memukul batasan-batasan pasar mereka yang terbuka lebar.

Industri dan batasan-batasan pasar ada terutama semata di dalam kepala-kepala manajer . mereka harus mengalihkan jurusan focus mereka jauh dari acuan kompetisi unuk mematahkan batasan-batasan industri guna meninggalkan kompetisi di belakang. Strategi samudra biru berupaya mengisi kekosongan ini dengan menyediakan perusahaan dengan kerangka dan piranti praktis yang mereka perlukan agar sukses menciptakan samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan dan meminimalkan resiko. Dari penemuan riset ada pola di belakng ciptaan samudra biru yang sukses. Perusahaan dapat menerapkan pola ini untuk menemukan ruang pasar yang menjamin pertumbuhan yang menguntungkan .

Tujuan perusahaan menerapkan strategi samudra biru adalah untuk menciptakan sesuatu yang disebut inovasi nilai-suatu lompatan di dalam nilai untuk para pembeli dan perusahaan semacamnya.

Tiga karekteristik harus ada untuk menerapakan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru: strategi harus difocuskan , berbeda dari profil kompetisi strategis, dan mempunyai suatu tagline yang memaksakan yang berbicara kepada pasar.

Strategi samudra biru memfocuskan pada keseluruhan cakupan dari aktivitas perusahaan dari produk untuk melayani pengiriman. Riset menunjukan bahwa menciptakan samudra biru tidak bersandar pada inovasi teknologi. Namun bersandar pada inovasi nilai.

Perusahaan yang tidak ideal beroperasi secara eksklusif di dalam samudra biru. Dalam rangka memastikan pertumbuhan dan kemampuan mendapatkan keuntungan melewati jangka panjang , perusahaan perlu memelihara suatu keseimbangan antara samudra merah dan biru. Kebanyakan perusahaan bagaimanapun , tidak punya kesempatan menuju keberhasilan ini, ketika profil strategis dari kebanyakan aktifitas mereka hampir tidak menonjol dari kompetisi.

Dengan perusahaan yang dipusatkan melebihi kompetisi, pertempuran penguasaan pasar , dan kompetisi harga , kompetisi berakhir menentukan agenda strategis perusahaan. Mee—too business (bsnis ikutan)hasilnya.

Penerapan strategi samudra biru yang gagal biasanya terjadi karena perusahaan tidak berhasil memenangkan keyakinan karyawan mereka. Karisma tidak penting dalam menerapkan staretgi ini. Yang penting sekali adalah bagaimana mengkomunikasikan strategi yang dapat dipercaya. perusahaan dapat memanfaatkan samudra biru secara damai dalam waktu sepuluh sampai lima belas tahun. Ini karena penghalang bahwa suatu strategi samudra biru yang membuatnya sulit untuk kompetisi untuk meniru sesuai.

PELAYARAN KE ARAH STRATEGI SAMUDRA BIRU

Samudra biru menandakan semua industri tidak di dalam keadaan hidup saat ini- ruang pasar yang tak dikenal, bersih oleh persaingan. Di dalam samudra biru ini permintaan diciptakan bukannya diperebutkan. Ada kesempatan besar untuk pertumbuhan yakni cepat dan menguntungkan . ada dua cara untuk menciptakan samudra biru . dalam beberapa kasus, perusahaan dapat memberi kenaikan untuk industri yang sepenuhnya baru,seperti ebay melakukan denagn industri lelang online. Tetapi dalam banyak kasus, suatu samudra biru diciptakan dari dalam suatu samudra merah ketika suatu perusahaan mengubah batasan-batasan dari industri yang ada.

Dengan memusatkan pada kompetisi, cendikiawan, perusahaan, dan konsulatan telah mengabaikan dua yang sangat penting – dan, kita akan membantah , jauh lebih menguntungkan-aspek strategi: satu adalah untuk menemukan dan mengembangkan pasar di mana di sana tidak ada atau sedikit kompetisi-samudra biru-dan yang lain adalah untuk memanfaatkan dan melindungi samudara biru.

beberapa jenis logika yang diperlukan untuk memandu ciptaan samudra biru :

ü Samudra biru bukanlah sekitar inovasi teknologi

ü Pemegang jabatan sering menciptakan samudra biru dan pada umumnya di dalam bisnis inti mereka.

ü Perusahaan dan industri adalah unit yang salah dari analisis

ü Menciptakan samudra biru membangun merek

Perbedaan strategi samudra merah dan samudra biru adalah :

Ø Samudra merah bersaing didalam ruang pasar yang sudah ada, sedangkan samudra biru menciptakan ruang pasar yang tidak ditentang.

Ø Samudra merah mengalahkan kompetisi sedangkan, samudra biru membuat kompetisi menyimpang.

Ø Samudra merah memanfaatkan kesempatan yang ada,sedangkan samudra biru menciptakan dan merebut permintaan baru

Ø Samudra merah membuat nilai/biaya tukar tambah mewariskan sitem keseluruhan, sedangkan samudra biru menghilangkan nilai/budaya tukar tambah

Ø Samudra merah dari aktifitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah, sedangkansamudra biru membariskan system keseluruhan dari aktivitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah.

Pencarian Pembedaan dan Biaya Rendah Serentak

Samudra biru diciptakan di daerah di mana tindakan perusahaan dengan baik mempengaruhi struktur biayanya dan nilai rencananya bagi pembeli. Penghematan biaya dibuat dari penghilangan dan pengurangan faktir industri bersaing terpasang. Nilai pembeli diangkat oleh peningkatan dan penciptaan unsure-unsur industri yang belum pernah ditawarkan. Dari waktu ke waktu, biaya-biaya dikurangi lebih lanjut sebagai ekonomi skala mati, dalam kaitan dengan volume penjualan tinggi agar menghasilkan nilai superior.

Samudara biru dan merah telah sehidup sezaman dan selalu akan.sekarang, bersaing di dalam samudra merah mrndominasi bidang strategi di dalam teori dan di dalam praktek, bahkan ketika bisnis harus menciptakan samudra biru yang hebat . adalah saatnya untuk meratakan skala dalam bidang strategi dengan keseimbangan yang lebih baik dari upaya melintasi dua samudra.

FROM Bung Shelmi

Minggu lalu saya mengikuti acara Sharing Vision di Hotel Preanger, judulnya: Kompetisi Telekomunikasi di Indonesia Menghadapi Era Konvergensi: Struktur Industri, Persaingan Usaha dan Strategi Bisnis. Kesimpulannya: Menarik! Sayangnya saya tidak mengikuti seluruh sesi secara penuh, jadi semoga nanti ada rekan-rekan peserta yang lain yang bisa melengkapi cerita saya.

Hari pertama, saya hadir pas di akhir acara, dan sempat menyimak diskusi panel dari beberapa pembicara: Ibu Koesmarihati (BRTI), Bpk. Faisal Basri (UI), Bpk. Yusuf Kurnia (Telkomsel), dan Bpk. Dimitri Mahayana (ITB). Yang dibahas adalah: bagaimana kondisi regulasi bisnis telekomunikasi di Indonesia, apakah persaingan dalam industri telekomunikasi saat ini sudah berjalan dengan fair, bagaimana agar stakeholder bisnis telekomunikasi dapat duduk bersama untuk merumuskan roadmap tanpa menunggu inisiatif dari pemerintah (yang selalu telat). Tentang blue ocean, Bpk. Faisal Basri mengatakan, operator-operator telekomunikasi baru dengan market share yangbelum besar, harus terus mencari peluang-peluang baru yang luput dari bidikan operator besar (Telkomsel, Indosat, Excel). Biasanya perusahaan yang sudah besar memiliki kecenderungan untuk puas diri, lengah dan lamban. Ada atau tidak adanya peluang untuk meningkatkan market share tergantung dari seberapa besar upaya dan kreativitas operator-operator ‘kecil’ tersebut. Peran pemerintah ada tapi kecil dan sebaiknya tidak diharapkan.

Blue Ocean strategy merupakan strategi yang berfokus pada: penciptaan pasar baru (yang bahkan sama sekali tidak dilirik oleh kompetitor), penciptaan nilai baru pada produk, penciptaan dan yang paling penting adalah membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Bpk. Khairul Ummah membahasnya dalam sesi di hari kedua. Dalam sesi ini, P Khairul menayangkan multimedia tentang sebuah grup sirkus yang sangat terkenal, Cirque de Soleil, yang merupakan contoh klasik perusahaan yang menerapkan blue ocean strategy. Pertunjukan binatang hilang, akrobatik masih ada namun ditampilkan dalam paket tontonan yang bertema bahkan teatrikal. Cirque de Soil menawarkan nilai baru yang sebelumnya belum pernah ditawarkan oleh industri pertunjukkan lainnya.

Sesi terakhir disampaikan oleh Bpk. Armein. Saya hanya kebagian setengah jam terakhir. Menurut P Armein, kesenjangan digital atau digital divide tidak dapat diselesaikan oleh pelaku bisnis telekomunikasi dengan paradigma bisnis yang ada saat ini. Sasaran pasar yang layak secara ekonomis bagi industri telekomunikasi saat ini adalah: wilayah yang cukup padat, daerah perkotaan, kalangan menengah ke atas. Mengapa demikian? Teknologi yang ditawarkan dan lingkungan bisnis telekomunikasi yang ada saat ini memang tidak di-design untuk menjangkau kawasan-kawasan pelosok (rural area). Masalahnya, digital divide sebagian besar terjadi di kawasan-kawasan tersebut. Jadi, perlu paradigma baru untuk mengatasi digital divide. Kerangka utama pendekatan/idenya adalah: perlu ada infrastruktur telekomunikasi dan informasi yang untuk kawasan pelosok yang dapat dipergunakan masyarakat dengan biaya sangat murah bahkan gratis. Apakah itu cukup? Bukti empiris mengatakan tidak. Selain infrastruktur tersebut, perlu ada skema bisnis bagi pengguna infrastruktur tersebut. Kombinasi infrastruktur dan skema bisnis ini akan mendorong pengguna untuk berproduksi. Jadi user atau consumer sekaligus menjadi produser, dapat kita sebut sebagai prosumer. Konsep ini mirip dengan google yang menyediakan layanan search engine secara gratis. Pengguna layanan dapat menggunakan layanan ini untuk membangun bisnis-bisnis baru. Konsep yang sama juga diterapkan oleh Iqbal Qodir ketika mendirikan Grameen Phone di Bangladesh. Ide-ide segar dari P Armein ini sangat menarik khususnya bagi beberapa pelaku industri telekomunikasi (Telkomsel) yang hadir di acara ini.

Sharing Vision ditutup oleh Bpk. Dimitri Mahayana dengan ungkapan singkat: “ Mari mem-blue ocean- kan industri telekomunikasi di Indonesia.

From Niat Nulis

Pengertian strategi samudra biru menurut W. Chan Kim dan Renee Mauborgne:

“Bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajahi, yang bisa menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Intinya, bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi; bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka kerja yang sistematis guna menciptakan samudra biru”

Definisi yang dikemukakan diatas menjelaskan bahwa strategi samudra biru bukan strategi untuk memenangkan persaingan akan tetapi strategi untuk keluar dari dunia persaingan dengan mencitakan ruang pasar yang baru dan membuat pesaing dan kompetisi menjadi tidak relevan.

Selain samudra biru ada istilah samudra merah yang menjadi kebalikan dari samudra biru. Kebanyakan samudra biru diciptakan dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada. Setiap strategi pasti beresiko, Strategi selalu melibatkan peluang dan resiko, baik itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Oleh karena itu samudra biru memerlukan kerangka kerja analitis untuk menciptakan samudra biru dan prinsip-prinsip untuk mengelola resiko secara efektif.. Kerangka kerja analitis tersebut adalah:

1. Kanvas Strategi Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategi berfungsi untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal.Kanvas strategi ini akan memberikan sebuah peta untuk memahami faktor-faktor apa yang menjadi ajang persaingan.

2. Kerangka Kerja Empat Langkah Kerangka kerja empat langkah merupakan alat untuk memperoleh big value berbasis lower cost dan merekontruksi elemen-elemen pembeli dalam membuat kurva nilai baru. Untuk itu, adaempat pertanyaan kunci untuk memnbuat suatu kurva nilai baru :

§ Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari factor-faktor yang telah diterima begitu saja olej industri?

§ Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standard industri?

§ Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas industri?

§ Faktor apa saja belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Pertanyaan-pertanyaan diatas akan memberikan sebauh wawasan baru untuk menciptakan sebuah kurva nilai baru.

3. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Skema ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkath, tetapi mengimplementasikan keempat pernyataan tersebut untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini meberikan empat manfaat, yaitu :

§ Mendorong perusahaan untuk mengejar differensiasi dan biaya murah secara bersamaan

§ Dengan segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan

§ Skema ini dengan mdah akan dipahami oleh manager di setiap level

§ Skema ini mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap factor industri yang menjadi ajangkompetisi

4. Tiga Ciri Strategi yang Baik Sebagaimana ditunjukan oleh kanvas strategi, kurva nilai memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi :

§ Fokus Setiap strategi yang hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus jelas dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.

§ Divergensi/Gerak Menjauh Dengan menciptakan empat langkah kurangi, hilangkan, tambahkan, dan ciptakan, satrategi ini membedakan profile mereka dari profile umum industri

§ Moto yang Memikat Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat.

5. Membaca Kurva Nilai Kanvas strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan dan masa kini. Untuk bisa melakukan ini, perusahaan hars memahami cara membaca kurva nilai. Yang ada dalam suatu kurva nilai adalah banyaknya pengetahuan strategis mengenai status terkini dan masa depan sebuah bisnis.

From Ncut