Oleh Puji
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Kenyataan yang tak dapat ditolak bahwa masyarakat dan bangsa Indonesia terdiri dari berbagai keragaman sosial, kelompok etnis, budaya, agama, aspirasi politik dan geografis sehingga masyarakat dan bangsa Indonesia secara sederhana dapat disebut sebagai masyarakat “multikultural”. Kekayaan akan keragaman-agama, etnik dan kebudayaan- ibarat pisau bermata dua. Di satu sisi keragaman itu merupakan khazanah yang patut dipelihara serta memberikan nuansa dan dinamika bagi bangsa. Namun pada sisi lain, keragaman tersebut apabila tidak dikelola serta dibina dengan tepat dan baik dapat menjadi pemicu berbagai problem dan konflik antar kelompok masyarakat sehingga menyebabkan distabilisasi keamanan, sosial-ekonomi, bahkan disharmonisasi sosial. Contoh kongkrit terjadinya konflik yang disebabkan oleh keragaman agama adalah tragedi Ambon 19 Januari 1999 (konflik antara Islam & Kristen) yang menyebabkan ribuan orang meninggal dan ribuan lainnya terluka atau menjadi pengungsi. Konflik yang disebabkan oleh keragaman etnis yaitu konflik antara suku Melayu & Madura di Kalimantan Barat (1996-1997), konflik Dayak-Madura di Kalimantan Barat (1999), konflik Dayak-Madura di Kalimantan Tengah (2001), Konflik antar etnis di Poso Sulawesi Tengah (2001), dan lainnya.
Permasalahan dan konflik di atas, bisa diselesaikan apabila tiap-tiap individu memiliki pemahaman yang mendalam akan keragaman dan perbedaan serta memiliki kedewasaan dalam bersikap dan bertindak atas keragaman dan perbedaan yang ada. Untuk mewujudkan individu yang memiliki kompetensi di atas, salah satu caranya adalah melalui pendidikan.
Namun yang menjadi pertanyaan adalah apakah pendidikan di Indonesia telah mampu menghasilkan individu-individu yang memiliki pemahaman, kedewasaan dalam bersikap dan bertindak menghadapi keragaman atau perbedaan? Masih banyaknya tawuran pelajar dan konflik yang terjadi merupakan bukti yang tidak terbantahkan bahwa pendidikan di Indonesia belum mampu menghasilkan individu-individu yang memiliki pemahaman, kedewasaan berpikir dan bertindak atas keragaman dan perbedaan yang ada. Pendidikan di Indonesia masih banyak menghasilkan individu-individu yang kokoh semangat narsistik-egosentrisnya.
Dalam konteks masalah di atas, maka amat mendesak untuk merumuskan dan mengimplementasikan paradigma, pendekatan, dan metode pendidikan yang mampu menyantuni multikulturalisme , sehingga ketegangan, pertikaian dan konflik antar kelompok dapat dikurangi, digantikan oleh kehidupan bersama yang lebih adil, damai, dan menebarkan berkah bagi seluruh warga masyarakat. Hal ini sejalan dengan pernyataan UNESCO bahwa fungsi utama pendidikan bukan hanya terbatas pada learning to know, learning to do dan learning to be, tetapi juga learning to live together. Artinya, pendidikan seharusnya mengajarkan kepada setiap anggota masyarakat untuk menghargai kemajemukan dan membekali mereka dengan kemampuan untuk hidup bersama secara rukun sebagai sesama umat manusia.
Berkaitan dengan hal di atas, maka pendidikan multikultural menawarkan satu alternatif melalui penerapan strategi dan konsep pendidikan yang berbasis pada pemanfaatan keragaman yang ada di masyarakat, khususnya yang ada pada peserta didik seperti keragaman etnis, budaya, bahasa, agama, status sosial, gender, kemampuan, umur, dan lain-lain. Karena itu, sudah saatnya lembaga pendidikan menerapkan pendidikan multikutural agar menghasilkan peserta didik yang mempunyai karakter pasifis atau cinta damai serta mampu menginternalisasikan sikap toleran dan apresiatif terhadap perbedaan dan keanekaragaman (diversity).
Lembaga pendidikan multikultural sebagai sebuah sekolah memerlukan kepemimpinan. Kepemimpinan yang diperlukan adalah kepemimpinan yang mampu memahami, menanamkan dan mengimplementasikan nilai-nilai multikultural di dalam dan luar lembaga pendidikan kepada seluruh komponen lembaga pendidikan. Sehingga out-put yang dihasilkan tidak hanya cakap sesuai dengan disiplin ilmu yang ditekuninya, tetapi juga mampu menerapkan nilai-nilai keragaman dalam memahami dan menghargai keberadaan individu lain yang berbeda.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan konteks di atas, maka permasalahan yang akan dibahas dalam makalah ini adalah: Bagaimana kepemimpinan pendidikan multikultural di sekolah?
C. Sistematika Pembahasan
Adapun sistematika pembahasan dalam makalah ini adalah:
Bab pertama adalah pendahuluan, yang meliputi tentang latar belakang masalah, perumusan masalah dan sistematika pembahasan.
Bab kedua berisi kerangka teori pendidikan multikultural yang meliputi pengertian, tujuan, urgensi, landasan normatif dan implementasi pendidikan multikultural serta kepemimpinan yang meliputi pengertian, teori dan tipe-tipe kepemimpinan.
Bab ketiga adalah pembahasan, yang meliputi kepemimpinan pendidikan multikultural, implementasi, tantangan dan solusi.
Bab keempat adalah penutup, berisi kesimpulan.
BAB II
KERANGKA TEORI
A. Pendidikan Multikultural
1. Pengertian Pendidikan Multikultural
Multikultural mulai marak digunakan pada tahun 1950 di Kanada. Menurut Longer Oxford dictionary istilah multikultural diambil dari istilah yang terdapat di surat kabar Kanada, Montreal Times yang menggambarkan masyarakat Montreal sebagai masyarakat “Multikultural dan Multilingual” Secara terminologi multikultural berasal dari dua kata yaitu multi yang berarti banyak dan kultural yang berarti budaya. Namun budaya dalam arti luas adalah semua dialektika manusia terhadap kehidupannya. Dialektika ini akan melahirkan banyak wajah seperti pemikiran, sejarah, budaya verbal dan lainnya.
Sedangkan Pendidikan Multikultural menurut James A. Bank dapat dilihat dari 3 (tiga) aspek: konsep, gerakan, dan proses. Dari aspek konsepnya, pendidikan multikultural dipahami sebagai ide yang memandang semua siswa—tanpa memperhatikan gender dan kelas sosial mereka, etnik mereka, ras mereka, dan atau karakteristik-karakteristik kultural lainnya—memiliki kesempatan yang sama untuk belajar di kelas. Dari aspek gerakannya, pendidikan multikultural adalah usaha untuk mengubah sekolah-sekolah dan institusi-institusi pendidikan sehingga siswa dari semua kelas sosial, gender, ras, dan kelompok-kelompok kultural memiliki kesempatan yang sama untuk belajar. Perubahan yang dilakukan tidak hanya terbatas pada kurikulum, tetapi juga aspek lain seperti metode, strategi, manajemen pembelajaran, dan lingkungan sekolah. Dari aspek prosesnya, pendidikan multikultural dapat dipahami sebagai proses untuk mencapai tujuan agar kesetaraan pendidikan dapat dicapai oleh semua siswa. Kesetaraan pendidikan, seperti kemerdekaan dan keadilan tidak mudah dicapai, karena itu proses ini harus berlangsung terus-menerus.
Pendidikan multikultural menurut Skeel adalah suatu sikap dalam memandang keunikan manusia tanpa membedakan ras, budaya, jenis kelamin, seks, kondisi jasmaniah atau status ekonomi. Sedangkan Sleeter & Grant mengungkapkan bahwa pendidikan multikultural adalah kebijakan dalam peraktek pendidikan dalam mengakui, menerima serta menegaskan perbedaan dan persamaan manusia yang dikaitkan dengan gender, ras dan kelas sosial.
Hilda Hernandes menyatakan bahwa pendidikan multikultural sebagai perspektif yang mengakui realitas politik, sosial, ekonomi yang dialami oleh masing-masing individu dalam pertemuan manusia yang komplek dan beragam secara kultur, ras, agama, status sosial, ekonomi, dan pengecualian-pengecualian dalam proses pendidikan. Sedangkan Musa Asy’ari mengungkapkan bahwa pendidikan multikultural adalah proses penanaman cara hidup menghormati, tulus dan toleran terhadap keanekaragaman budaya yang hidup ditengah-tengah masyarakat plural.
Menurut Dickerson, pendidikan multikultural adalah sistem pendidikan komplek yang memasukkan upaya mempromosikan pluralisme budaya dan persamaan sosial; program yang merefleksikan keragaman dalam seluruh wilayah lingkungan sekolah; pola staffing yang merefleksikan keragaman masyarakat, mengajarkan materi yang tidak bias, kurikulum inklusif; memastikan persamaan sumber daya dan program sekaligus capaian akedemik yang sama bagi semua siswa. Sementara menurut Sonia Nieto, pendidikan multikultural adalah proses pendidikan yang komprehensif dan mendasar bagi semua peserta didik. Jenis pendidikan ini menentang bentuk rasisme dan segala bentuk diskriminasi di sekolah, masyarakat dengan menerima serta mengafirmasi pluralitas (etnik, ras, bahasa, agama, ekonomi, gender dan lain sebagainya) yang terrefleksikan diantara peserta didik, komunitas mereka, dan guru-guru. Menurutnya, pendidikan multikultural ini haruslah melekat dalam kurikulum dan strategi pengajaran, termasuk juga dalam setiap interaksi yang dilakukan diantara para guru, murid dan keluarga serta keseluruhan suasana belajar mengajar. Karena jenis pendidikan ini merupakan pedagogi kritis, refleksi dan menjadi basis aksi perubahan dalam masyarakat, pendidikan multikultural mengembangkan prisip-prinsip demokrasi dalam berkeadilan sosial.
2. Tujuan Pendidikan Multikultural
Tujuan pendidikan multikultural dapat dibedakan menjadi 3 (tiga) macam, yaitu: tujuan yang berkaitan dengan sikap, pengetahuan, dan pembelajaran.
a. Tujuan pendidikan multikultural yang berkaitan dengan aspek sikap (attitudinal goals) yaitu:
1) mengembangkan kesadaran dan kepekaan kultural, toleransi kultural, penghargaan terhadap identitas kultural, sikap responsif terhadap budaya, keterampilan untuk menghindari dan meresolusi konflik.
2) membuat siswa mampu belajar menghargai dan menilai diri sendiri serta orang lain; mengapresiasi keterkaitan orang-orang dalam masyarakat; mengetahui dan memahami apa yang menjadi milik bersama dan apa yang berbeda dari tradisi-tradisi kultural mereka serta mengapresiasi bagaimana konflik dapat ditangani dengan cara-cara nirkekerasan.
3) memberikan keterampilan-keterampilan hidup untuk hidup bersama dalam komunitas yang plural secara agama, kultural dan etnik.
4) menanamkan sikap toleran dari tahap yang minimalis hingga maksimalis, dari yang dekoratif hingga yang solid.
5) mengembangkan kemampuan relasi antar personal dan intra personal antar penganut dan intra penganut agama-agama; mengembangkan empati, kesepahaman serta kerja sama atau kolaborasi antar agama yang sinergis dan dinamis.
6) agar peserta didik dapat menghormati keanekaragaman budaya yang ada dan mendorong mereka secara nyata untuk dapat mengenali dan melenyapkan kecurigaan serta diskriminasi yang telah ada.
7) agar peserta didik memiliki kepekaan dalam menghadapi gejala-gejala dan masalah-masalah sosial yang berakar pada perbedaan kerena suku, ras, agama dan tata nilai yang terjadi pada lingkungan masyarakatnya.
b. Tujuan pendidikan multikultural yang berkaitan dengan aspek pengetahuan (cognitive goals) adalah:
1) memperoleh pengetahuan tentang bahasa dan budaya orang lain dan kemampuan untuk menganalisis dan menerjemahkan perilaku kultural, dan pengetahuan tentang kesadaran perspektif kultural.
2) membantu semua siswa agar memperoleh pengetahuan, sikap dan ketrampilan yang diperlukan dalam menjalankan peran-peran seefektif mungkin pada masyarakat demokrasi-pluralistik serta diperlukan untuk berinteraksi, negosiasi, dan komunikasi dengan warga dari kelompok beragam agar tercipta sebuah tatanan masyarakat bermoral yang berjalan untuk kebaikan bersama.
c. Tujuan pendidikan multikultural yang berkaitan dengan pembelajaran (instructional goals) adalah:
1) untuk memperbaiki distorsi, stereotip, dan kesalahpahaman tentang kelompok etnik dalam buku teks dan media pembelajaran;
2) memberikan berbagai strategi untuk mengarahkan perbedaan di depan orang, memberikan alat-alat konseptual untuk komunikasi antar budaya; mengembangkan keterampilan interpersonal;
3) memberikan teknik-teknik evaluasi, membantu klarifikasi nilai, dan menjelaskan dinamika kultural; menciptakan persamaan peluang pendidikan bagi semua siswa yang berbeda-beda ras, etnis, kelas sosial dan kelompok budaya.
3. Urgensi Pendidikan Multikultural
Pemikiran Paulo Freire dalam pedagogy of the oppressed, sebagaimana dikutip oleh M. Yunus Firdaus dalam Pendidikan Berbasis Realitas Sosial (2005), mengatakan bahwa pendidikan harus mampu menciptakan harmonisme sosial dalam sebuah kehidupan masyarakat yang beragam secara kultur. Sebab pendidikan bukanlah “menara gading” yang harus menjauhi hiruk-pikuk kehidupan sosial. Apalagi di negara Indonesia yang rentan terjadi konflik. Oleh sebab itu, pendidikan berbasis multikulturalisme sudah saatnya dijadikan sebagai paradigma atau pijakan dalam sistem pendidikan kita karena:
a. Sebagai sarana alternatif pemecahan konflik. Penyelenggaraan pendidikan multikultural di dunia pendidikan diyakini dapat menjadi solusi nyata bagi konflik dan disharmonisasi yang terjadi di masyarakat, khususnya yang kerap terjadi di Indonesia yang secara realitas plural. Spektrum kultur masyarakat Indonesia yang amat beragam menjadi tantangan bagi dunia pendidikan guna mengolah perbedaan tersebut menjadi suatu aset, bukan sumber perpecahan.
b. Pendidikan multikultural signifikan dalam membina peserta didik supaya tidak tercerabut dari akar budaya yang ia miliki sebelumnya, ketika berhadapan dengan realitas sosial-budaya di era globalisasi. Sebab disadari maupun tidak, dalam era globalisasi saat ini, pertemuan antarbudaya menjadi “ancaman” serius bagi peserta didik. Untuk menyikapi realitas global tersebut, peserta didik hendaknya diberi penyadaran akan pengetahuan yang beragam, sehingga mereka memiliki kompetensi yang luas akan pengetahuan global, termasuk aspek kebudayaan.
c. Sebagai landasan pengembangan kurikulum nasional. Pengembangan kurikulum masa depan yang berdasarkan pendekatan multikulturalisme menjadi sangat penting. Langkah demikian dapat dilakukan setidaknya dengan mengubah filosofi kurikulum dari yang berlaku seragam seperti saat ini menjadi filosofi yang lebih sesuai dengan tujuan, misi, dan fungsi setiap jenjang pendidikan dan unit pendidikan. Filosofi konservatif seperti esensialisme dan perenialisme haruslah dapat diubah ke filosofi yang lebih menekankan pendidikan sebagai upaya mengembangkan kemanusiaan peserta didik. Kemudian, filosofi kurikulum yang progresif seperti humanisme, progresifisme dan rekonstruksi sosial dapat dijadikan sebagai landasan kurikulum.
Dengan demikian, pendidikan berbasis multikulturalisme pada akhirnya akan memberikan sebuah pencerahan: yakni kearifan untuk melihat keanekaragaman budaya sebagai realitas fundamental dalam kehidupan masyarakat. Kearifan itu muncul seiring dengan adanya keterbukaan untuk menjalani kehidupan bersama dengan melihat realitas plural sebagai kemestian hidup yang kodrati. Sebagaimana dikatakan oleh Musa Asy’ari bahwa keanekaragaman dalam realitas kehidupan manusia adalah suatu keniscayaan yang tidak bisa dipungkiri.
4. Landasan Normatif Pendidikan Multikultural
Ajaran egaliter yang terkait dengan sikap menganggap sederajat terhadap orang lain yang berbeda agama, bahasa, suku, budaya dan lain sebagainya, terdapat pada ayat yang artinya: Hai manusia, sesungguhnya kami menciptakan kamu dari seorang laki-laki dan seorang perempuan dan menjadikan kamu berbangsa-bangsa dan bersuku-suku supaya kamu saling kenal mengenal. Sesungguhnya orang yang paling mulia di antara kamu di sisi Allah ialah orang yang paling bertakwa. Sesungguhnya Allah Maha Mengetahui lagi Maha Mengenal. (Q.S. al-Hujurat, 49:13).
Ajaran tentang toleransi terdapat pada ayat yang artinya: Untukmulah agamamu dan untukkulah agamaku. (Q.S. al-Kafirun, 109:6)
Ajaran tentang keadilan terdapat pada: (Q.S. al-Nisa, 4:3, 129 dan 135), (Q.S. al-Maidah, 5:8), (Q.S. al-Baqarah, 2:282), (Q.S. al-Nisa, 4:58), (Q.S. al-Nahl, 16; 90), (Q.S. al-Hujurat, 49:9).
Ajaran tentang musyawarah terdapat pada (Q.S. Ali Imran, 3:159) dan (Q.S. al-Syura, 43:38).
Ayat-ayat di atas merupakan landasan normatif pendidikan multikultural.
5. Implementasi Pendidikan Multikultural
Dalam implementasinya, pendidikan multikultural dituntut untuk berpegang pada prinsip-prinsip berikut:
a) Pendidikan multikultural menawarkan beragam kurikulum yang merepresentasikan pandangan dan perspektif banyak orang.
b) Pendidikan multikultural didasarkan pada asumsi bahwa tidak ada penafsiran tunggal terhadap kebenaran sejarah.
c) Kurikulum dicapai sesuai dengan penekanan analisis komparatif dengan sudut pandang kebudayaan yang berbeda-beda.
d) Pendidikan multikultural harus mendukung prinsip-prinisip pokok dalam memberantas pandangan klise tentang ras, budaya dan agama.
e) Pendidikan multikultural mencerminkan keseimbangan antara pemahaman persamaan dan perbedaan budaya mendorong individu untuk mempertahankan dan memperluas wawasan budaya dan kebudayaan mereka sendiri.
Banks menjelaskan lima dimensi yang harus ada dalam pelaksanaan pendidikan multikultural yaitu:
a) adanya integrasi pendidikan dalam kurikulum (content integration) yang didalamnya melibatkan keragaman dalam satu kultur pendidikan yang tujuan utamanya adalah menghapus prasangka.
b) konstruksi ilmu pengetahuan (knowledge construction) yang diwujudkan dengan mengetahui dan memahami secara komprehensif keragaman yang ada.
c) pengurangan prasangka (prejudice reduction) yang lahir dari interaksi antar keragaman dalam kultur pendidikan.
d) pedagogik kesetaraan manusia (equity pedagogy) yang memberi ruang dan kesempatan yang sama kepada setiap element yang beragam.
e) pemberdayaan kebudayaan sekolah (empowering school culture).
Sementara itu, H.A.R. Tilaar menggarisbawahi bahwa:
a) implementasi pendidikan multikultural haruslah berdismensi “right to culture” dan identitas lokal.
b) implementasi pendidikan multikultural haruslah memperkuat identitas nasional tanpa harus menghilangkan identitas budaya lokal yang ada.
c) pendidikan multikultural tidak boleh terjebak pada xenophobia, fanatisme dan fundamentalisme, baik etnik, suku, ataupun agama.
d) pendidikan multikultural merupakan pedagogic pemberdayaan (pedagogy of empowerment) dan pedagogik kesetaraan dalam kebudayaan yang beragam (pedagogy of equity). Pedagogik pembedayaan pertama-tama berarti, seseorang diajak mengenal budayanya sendiri dan selanjutnya digunakan untuk mengembangkan budaya Indonesia di dalam bingkai negara-bangsa Indonesia. Dalam upaya tersebut diperlukan suatu pedagogik kesetaraan antar-individu, antar suku, antar agama dan beragam perbedaan yang ada.
B. Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Banyak definisi mengenai kepemimpinan yang dikemukakan oleh para pakar menurut sudut pandang masing-masing, tergantung pada perspektif yang digunakan. Kepemimpinan dapat didefinisikan berdasarkan penerapannya pada bidang militer, olahraga, bisnis, pendidikan, industri dan bidang-bidang lainnya. Jacobs & Jacques mendefinisikan kepemimpinan sebagai sebuah proses memberi arti (pengarahan yang berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran.
Sedangkan menurut Tannenbaum, Weschler & Massarik kepemimpinan adalah pengaruh antarpribadi, yang dijalankan dalam suatu sistem situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi, ke arah pencapain satu tujuan atau beberapa tujuan tertentu. Ordway Tead memberikan rumusan “Leadership is the activity influencing people to cooperate some good which they come to find desirable”. Kepemimpinan adalah suatu kegiatan mempengaruhi orang lain untuk bekerja sama guna mencapai tujuan tertentu yang diinginkan. Slamet Santosa mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha untuk mempengaruhi anggota kelompok agar mereka bersedia menyumbangkan kemampuannya lebih banyak dalam mencapai tujuan kelompok yang telah disepakati. Dari definisi yang berbeda-beda tersebut mengandung kesamaan asumsi yang bersifat umum, seperti melibatkan interaksi antara dua orang atau lebih; melibatkan proses mempengaruhi, di mana pengaruh yang sengaja digunakan oleh pemimpin terhadap para bawahan dan juga mempunyai makna dan tujuan yang sama yaitu bagaimana menciptakan suasana lingkungan, pemikiran dan tindakan para staff atau team work agar dapat melakukan pekerjaannya sesuai dengan visi, misi dan tujuan sekolah.
2. Teori Kepemimpinan
Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi pemimpin, atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Ada beberapa teori tentang kepemimpinan. Menurut Adam Ibrahim Indrawijaya ada dua teori kepemimpinan, yaitu teori sifat (traits theory) dan teori situasional (situational theory) ; sementara Wursanto menyatakan ada enam teori kepemimpinan, yaitu teori kelebihan, teori sifat, teori keturunan, teori kharismatik, teori bakat, dan teori sosial , sedangkan Miftah Thoha mengelompokkannya ke dalam teori sifat, teori kelompok, teori situasional, model kepemimpinan kontingensi, dan teori jalan tujuan (path-goal theory). Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai teori-teori kepemimpinan, maka di bawah ini akan diuraikan beberapa teori kepemimpinan sebagaimana diungkapkan oleh ketiga pakar tersebut di atas.
a. Teori Kelebihan, beranggapan bahwa seseorang akan menjadi pemimpin apabila ia memiliki kelebihan dari para pengikutnya. Pada dasarnya kelebihan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin mencakup tiga hal, yaitu:
1) kelebihan ratio, yaitu kelebihan menggunakan pikiran, kelebihan dalam pengetahuan tentang hakikat tujuan dari sekolah, dan kelebihan dalam memiliki pengetahuan tentang cara-cara menggerakkan sekolah, serta dalam pengambilan keputusan yang cepat dan tepat
2) kelebihan rohaniah, seorang pemimpin harus mampu menunjukkan keluhuran budi pekertinya kepada para bawahan. Seorang pemimpin harus mempunyai moral yang tinggi karena pada dasarnya pemimpin merupakan panutan para pengikutnya. Segala tindakan, perbuatan, sikap dan ucapan hendaknya menjadi suri tauladan bagi para pengikutnya
3) kelebihan badaniah, seorang pemimpin hendaknya memiliki kesehatan badaniah yang lebih dari para pengikutnya sehingga memungkinkannya untuk bertindak dengan cepat. Akan tetapi masalah kelebihan badaniah ini bukan merupakan faktor pokok.
b. Teori Sifat, pada dasarnya sama dengan teori kelebihan. Teori ini menyatakan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin yang baik apabila memiliki sifat-sifat yang lebih daripada yang dipimpin. Di samping memiliki kelebihan pada ratio, rohaniah dan badaniah, seorang pemimpin hendaknya memiliki sifat-sifat yang positif, misalnya; adil, suka melindungi, penuh percaya diri, penuh inisiatif, mempunyai daya tarik, energik, persuasif, komunikatif dan kreatif.
c. Teori Keturunan, seseorang dapat menjadi pemimpin karena keturunan atau warisan. Karena orang tuanya seorang pemimpin maka anaknya otomatis akan menjadi pemimpin menggantikan orang tuanya, seolah-olah seseorang menjadi pemimpin karena ditakdirkan.
d. Teori Kharismatik, seseorang menjadi pemimpin karena mempunyai kharisma (pengaruh) yang sangat besar. Kharisma itu diperoleh dari Kekuatan Yang Maha Kuasa. Dalam hal ini ada suatu kepercayaan bahwa orang itu adalah pancaran Zat Tunggal, sehingga dianggap mempunyai kekuatan ghaib (supranatural power). Pemimpin yang bertipe kharismatik biasanya memiliki daya tarik, kewibawaan dan pengaruh yang sangat besar.
e. Teori Bakat, disebut juga teori ekologis, menyatakan bahwa pemimpin itu lahir karena bakatnya. Ia menjadi pemimpin karena mempunyai bakat untuk menjadi pemimpin. Bakat kepemimpinan itu harus dikembangkan, misalnya dengan memberi kesempatan orang tersebut menduduki suatu jabatan.
f. Teori Sosial, beranggapan bahwa pada dasarnya setiap orang dapat menjadi pemimpin. Setiap orang mempunyai bakat untuk menjadi pemimpin asal dia diberi kesempatan. Setiap orang dapat dididik menjadi pemimpin karena masalah kepemimpinan dapat dipelajari, baik melalui pendidikan formal maupun melalui pengalaman praktek.
g. Teori Kelompok, beranggapan supaya kelompok bisa mencapai tujuan-tujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran positif di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya.
h. Teori Situasional, menyatakan bahwa beberapa variabel-situasional mempunyai pengaruh terhadap peran kepemimpinan, kecakapan dan perilakunya termasuk pelaksanaan kerja dan kepuasan para pengikutnya.
i. Model kepemimpinan kontingensi, yang dikemukakan oleh Fiedler adalah hasil pengujian hipotesa yang telah dirumuskan dari penelitiannya terdahulu. Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi menyenangkan dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut ini:
a) hubungan pimpinan-anggota.
b) derajat dari struktur tugas.
c) posisi kekuasaan pemimimpin yang dicapai lewat otoritas formal.
j. Teori Jalan Tujuan (Path-Goal Theory), yang mula-mula dikembangkan oleh Geogepoulos dan kawan-kawannya di Universitas Michigan. Pengembangan teori ini selanjutnya dilakukan oleh Martin Evans dan Robert House. Secara pokok teori path-goal dipergunakan untuk menganalisa dan menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan kerja bawahan. Ada dua faktor situsional yang telah diidentifikasikan, yaitu sifat personal para bawahan, dan tekanan lingkungan dengan tuntutan-tuntutan yang dihadapi oleh para bawahan. Untuk situasi pertama, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan, atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan masa depan. Adapun faktor situasional kedua, path-goal, menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan bisa menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika; (1) Perilaku tersebut dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan bawahan sehingga memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja, (2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang berupa memberikan latihan, dukungan, dan penghargaan yang diperlukan untuk mengefektifkan pelaksanaan kerja.
3. Tipe-tipe Kepemimpinan
Tipe kepemimpinan sering disebut perilaku kepemimpinan atau gaya kepemimpinan (leadership style). Menurut Miftah Toha gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Oleh karenanya usaha menselaraskan persepsi di antara yang akan mempengaruhi dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat penting. Sondang P. Siagian mengatakan ada lima tipe kepemimpinan yang diakui keberadaannya, yakni: otokratik, paternalistik, kharismatik, laissez faire, dan tipe demokratik. A. Malik Fadjar mengemukakan pendapat Max. Weber yang mengemukakan tipe kepemimpinan, yakni kepemimpinan tradisional, birokratis, dan kepemimpinan demokratis. Tipologi ini lebih melihat kepada cara orang itu mendapat amanah kepemimpinan bukan dilihat dari seni memimpin. Lain halnya dengan Tony Bush dan Marianne Coleman yang mengemukakan hasil penelitian para ahli tentang tipe kepemimpinan transformasional dan transaksional. Dari dua tipe kepemimpinan yang berseberangan ini, Bass dan Avolio (1994) menawarkan sebuah teori dua-faktor kepemimpinan yang mengembangkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat eksis berdampingan dengan kepemimpinan transaksional. Sedangkan Duncan menyebutkan ada tiga gaya kepemimpinan, yaitu; otokrasi, demokrasi, dan gaya bebas (the laissez faire). Wursanto menambahkan tipe (gaya) paternalistik, militeristik, dan open leadership. Sementara Fandi Tjiptono dan Anastasia Diana melengkapinya dengan gaya kepemimpinan partisipatif, berorientasi pada tujuan, dan situasional.
Di bawah ini akan diuraikan tipe-tipe (gaya-gaya) kepemimpinan di atas dengan maksud memberikan gambaran yang jelas mengenai persamaan dan perbedaannya, agar tidak terjadi tumpang tindih dalam memahami gaya kepemimpinan disebabkan pengistilahan yang berbeda padahal maksud dan tujuannya sama.
a. Kepemimpinan Otokrasi, disebut juga kepemimpinan diktator atau direktif. Orang yang menganut pendekatan ini mengambil keputusan tanpa berkonsultasi dengan para komponen sekolah yang harus melaksanakannya atau komponen sekolah yang dipengaruhi keputusan tersebut. Menurut Wursanto, kepemimpinan otokrasi adalah kepemimpinan yang mendasarkan pada suatu kekuasaan atau kekuatan yang melekat pada dirinya. Ciri-ciri kepemimpinan otokrasi antara lain : (1) mengandalkan kepada kekuatan atau kekuasaan yang melekat pada dirinya, (2) menganggap dirinya paling berkuasa, (3) menganggap dirinya paling mengetahui segala persoalan, orang lain dianggap tidak tahu, (4) keputusan-keputusan yang diambil secara sepihak, tidak mengenal kompromi, sehingga ia tidak mau menerima saran dari bawahan, bahkan ia tidak memberi kesempatan kepada bawahan untuk meberikan saran, pendapat atau ide, (5) keras dalam prinsip, (6) jauh dari bawahan, (7) lebih menyukai bawahan yang bersikap abs (asal bapak senang), (8) perintah-perintah diberikan secara paksa, (9) pengawasan dilakukan secara ketat agar perintah benar-benar dilaksanakan.
b. Kepemimpinan Demokrasi, dikenal pula dengan istilah kepemimpinan konsultatif atau konsensus. Orang yang menganut pendekatan ini melibatkan para komponen sekolah dalam proses pembuatan keputusan, walaupun yang membuat keputusan akhir adalah pemimpin, setelah menerima masukan dan rekomendasi dari anggota tim. Menurut Adam Ibrahim Indrawijaya, kepemimpinan demokratis pada umumnya berasumsi bahwa pendapat orang banyak lebih baik dari pendapatnya sendiri dan adanya partisipasi akan menimbulkan tanggung jawab bagi pelaksananya. Asumsi lain bahwa partisipasi memberikan kesempatan kepada para anggota untuk mengembangkan diri mereka.
c. Kepemimpinan Laissez Faire, disebut juga tipe kepemimpinan yang bebas yaitu kepemimpinan yang lebih banyak menekankan pada keputusan kelompok. Dalam tipe ini, seorang pemimpin akan menyerahkan keputusan kepada keinginan kelompok, apa yang baik menurut kelompok itulah yang menjadi keputusan. Pelaksanaannyapun tergantung kepada kemauan kelompok. Tipe laissez faire mempunyai ciri-ciri antara lain; (1) memberikan kebebasan sepenuhnya kepada bawahan untuk melakukan tindakan yang dianggap perlu sesuai dengan bidang tugas masing-masing, (2) pimpinan tidak ikut berpartisipasi aktif dalam kegiatan kelompok, (3) semua pekerjaan dan tanggungjawab dilimpahkan kepada bawahan, (4) tidak mampu melakukan koordinasi dan pengawasan yang baik, (5)tidak mempunyai wibawa sehingga ia tidak ditakuti apalagi disegani oleh bawahan, (6) secara praktis pemimpin tidak menjalankan kepemimpinan, ia hanya merupakan simbol belaka.
d. Kepemimpinan Partisipatif, dikenal juga dengan istilah kepemimpinan terbuka atau nondirective. Pemimpin yang menganut pendekatan ini hanya sedikit memegang kendali dalam proses pengambilan keputusan. Ia hanya sedikit menyajikan informasi mengenai suatu permasalahan dan memberikan kesempatan kepada anggota tim untuk mengembangkan strategi dan pemecahannya, ia hanya mengarahkan tim kearah tercapainya konsensus.
e. Kepemimpinan Paternalistik, bersifat kebapakan. Pemimpin selalu memberikan perlindungan kepada para bawahan dalam batas-batas kewajaran. Ciri-ciri pemimpin penganut paternalistik antara lain: (1) pemimpin bertindak sebagai seorang bapak, (2)memperlakukan bawahan sebagai orang yang belum dewasa, (3) selalu memberikan perlindungan kepada para bawahan yang kadang-kadang berlebihan, (4) keputusan ada di tangan pemimpin, bukan karena ingin bertindak secara otoriter, tetapi karena keinginan memberikan kemudahan kepada bawahan. Oleh karena itu para bawahan jarang bahkan sama sekali tidak memberikan saran kapada pimpinan, dan pimpinan jarang bahkan tidak pernah meminta saran dari bawahan, (5) pimpinan menganggap dirinya yang paling mengetahui segala macam persoalan.
f. Kepemimpinan Berorientasi Pada Tujuan, disebut juga kepemimpinan berdasarkan hasil atau sasaran. Penganut pendekatan ini meminta bawahan (anggota tim) untuk memusatkan perhatiannya pada tujuan yang ada. Hanya strategi yang dapat menghasilkan kontribusi nyata dan dapat diukur dalam mencapai tujuan sekolahlah yang dibahas, faktor lainnya yang tidak berhubungan dengan tujuan sekolah diminimumkan.
g. Kepemimpinan Militeristik, tidak hanya terdapat di kalangan militer saja, tetapi banyak juga terdapat pada instansi sipil (non-militer). Ciri-ciri kepemimpinan militeristik antara lain; (1) dalam komunikasi lebih banyak mempergunakan saluran formal, (2) dalam menggerakkan bawahan dengan sistem komando/perintah, baik secara lisan ataupun tulisan, (3) segala sesuatu bersifat formal, (4) disiplin tinggi, kadang-kadang bersifat kaku, (5) komunikasi berlangsung satu arah, bawahan tidak diberikan kesempatan untuk memberikan pendapat, (6) pimpinan menghendaki bawahan patuh terhadap semua perintah yang diberikannya.
h. Kepemimpinan Situasional, dikenal juga sebagai kepemimpinan tidak tetap (fluid) atau kontingensi. Asumsi yang digunakan dalam tipe ini adalah bahwa tidak ada satu pun gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap pemimpin dalam segala kondisi. Oleh karena itu gaya kepemimpinan situasional akan menerapkan suatu tipe tertentu berdasarkan pertimbangan atas faktor-faktor seperti pemimpin, pengikut, dan situasi ( dalam arti struktur tugas, peta kekuasaan, dan dinamika kelompok ).
i. Kepemimpinan Transaksional, pemimpin yang memandu atau memotivasi pengikut mereka ke arah tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas. Secara eksplisit pemimpin ini termasuk pemimpin yang task oriented di mana penyelesaian tugas menjadi hal utama dengan petunjuk rinci yang wajib dijalankan oleh pengikutnya.
j. Kepemimpinan Tranformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan memiliki kharisma. Pemimpin seperti ini mencurahkan perhatian pada kebutuhan pengikutnya, mereka mengubah kesadaran pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara baru dan mampu membangkitkan serta mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra dalam mencapai tujuan kelompok.
BAB III
PEMBAHASAN
A. Kepemimpinan Pendidikan Multikultural di Sekolah
Studi mengenai kepemimpinan relatif baru dalam ranah bidang perilaku sekolah. Terlebih ketika kerangka culture education dimasukkan dalam konteks kepemimpinan. oleh karena itu dibutuhkan suatu konseptualisasi model kepemimpinan Pendidikan Multikultural. Salah satu konseptualisasi telah ditawarkan oleh Dorfman (2003) yang menekankan pada dampak budaya pada kekuasaan pemimpin, karakteristik personal dari pemimpin, khususnya pada pencitraan diri pemimpin, dan pola interaksi antara pimpinan dan bawahan.
Kepemimpinan merupakan bagian terpenting dari sekolah lembaga pendidikan. Hal ini dapat dilihat ketika seorang pemimpin telah menjalankan tugasnya memanage sekolahnya dengan baik maka sekolah tersebut akan menjadi baik pula. Begitu pula halnya dengan kepemimpinan kepala sekolah, yang merupakan faktor penggerak, penentu arah kebijakan sekolah serta menentukan bagaimana tujuan pendidikan multikultural dapat diimplementasikan. Kepala sekolah dituntut senantiasa meningkatkan efektifitas kinerja. Dalam kaitannya dengan pendidikan multikultural adalah segala upaya yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh kepala sekolah dalam mengimplementasikan pendidikan multikultural serta mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif dan efisien. Kepemimpinan Pendidikan Multikultural di sekolah juga berarti kepemimpinan yang berbasis multikultural sehingga kepala sekolah mampu berpikir lintas budaya, lintas fungsi, lintas bahasa, lintas kapabilitas dan sebagainya, dalam menghadapi dan mengatasi permasalahan internal dan eksternal sekolah serta menciptakan peluang dan keunggulan dari perbedaan atau diversitas yang ada.
Pemimpin pada kepemimpinan pendidikan multikultural harus memiliki 3 kemampuan utama yaitu:
1) Multi-cultural.
Di zaman global di mana negara tanpa batas wilayah, diperlukan pemimpin berwawasan global dan pengalaman multi-cultural. Karena pengalaman multi-cultural akan membuat seseorang menjadi lebih terbuka wawasannya, sehingga bisa lebih bijak dalam mengambil keputusan dan tindakan sekolah.
2) Multi-lingual.
Mempelajari sebuah bahasa berarti juga mempelajari budayanya. Inilah yang menyebabkan kemampuan berbahasa menjadi penting dalam sekolah (karena orang yang memahami suatu bahasa asing, dengan sendirinya akan memahami budaya yang terkait dengan bahasa tersebut). Jadi, selain pengalaman budaya, seorang pemimpin global juga perlu menguasai dua atau lebih bahasa. Ia juga perlu memiliki kemampuan berbahasa lokal tempat ia ditugaskan.
3) Multi-functional.
Yang dimaksud dengan multi-functional adalah pengalaman di beberapa bidang kerja (dua atau lebih). Dengan pengalaman multi-functional, seorang pemimpin global akan lebih mampu melihat suatu permasalahan, kegagalan, dan kesempatan secara lebih utuh, yaitu dari berbagai aspek, sehingga keputusan ataupun tindakan yang diambil pun menjadi lebih berkualitas dan bijaksana.
Dalam salah satu artikel, Graen dan Hui (1999) berpendapat tentang “transcultural creative leaders”. Transcultural Creative Leaders adalah para pemimpin di era global yang penuh keragaman, di mana mereka merupakan orang-orang yang dapat belajar untuk:
1. Merubah (transcend) akulturasi masa kecilnya dan menghormati budaya-budaya yang berbeda
2. Membangun hubungan kerja lintas-budaya untuk kepercayaan, penghormatan dan kewajiban
3. Terlibat dalam pemecahan masalah lintas budaya yang kreatif. Ikut terlibat dalam konstruksi budaya ketiga dalam berbagai operasi kerjanya.
Pada kerangka teori telah dijabarkan tentang teori situasional. Artinya, pada suatu situasi perilaku pimpinan bisa diterima oleh para staff bila menjadi sumber yang akan segera memberikan kepuasan atau sebagai instrumen bagi kepuasan di masa yang akan datang dan pada situasi lain perilaku pimpinan akan bisa menjadi faktor motivasi terhadap team kerja. Teori situasional yang dikeluarkan oleh Hersey dan Blanchard berdasarkan saling berhubungan hal-hal berikut:
1. Jumlah petunjuk & pengarahan yang diberikan oleh pemimpin;
2. Jumlah dukungan sosio emosional yang diberikan oleh pemimpin;
3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu.
Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin yang menggunakan pendekatan teori kepemimpinan situasional, ada 2 hal yang biasanya dilakukan oleh bawahan atau pengikutnya, yakni :
1. Perilaku mengarahkan
Perilaku mengarahkan dapat diformulasikan sebagai sejauh mana seorang pemimpin melibatkan dalam komunikasi satu arah, bentuk pengarahan dalam komunikasi satu arah ini antara lain; menetapkan peranan yang seharusnya dilakukan pengikut, memberitahukan pengikut tentang apa yang bisa dikerjakan, di mana melakukan hal tersebut, bagaimana melakukannya dan melakukan pengawasan secara ketat terhadap pengikutnya.
2. Perilaku mendukung
Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya; mendengar, menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan interaksi dan melibatkan para pengikut dalam pengambilan keputusan.
Pendekatan demokratis dalam kepemimpinan memiliki kompetensi multikultural. Farid Elashmawi dan Philip P. Harris menawarkan enam kompetensi multikultural , yaitu:
1. Memiliki nilai dan hubungan sosial yang luas.
2. Terbuka dan fleksibel dalam mengelola keragaman siswa.
3. Siap menerima perbedaan disiplin ilmu, latar belakang, ras, dan gender.
4. Memfasilitasi pendatang baru dan siswa yang minoritas.
5. Mau berkolaborasi dan koalisi dengan pihak mana pun.
6. Berorientasi pada program dan masa depan.
Selain itu, James A. Bank (1989) menambahkan kompetensi multikultural lain yang harus dimiliki pemimpin yaitu:
1. Sensitif terhadap perilaku etnik para siswa
2. Sensitif terhadap kemungkinan adanya kontroversi tentang materi ajar
3. Menggunakan teknik pembelajaran kelompok untuk mempromosikan integrasi etnik dalam pembelajaran.
Selain itu, kepemimpinan demokratis berorientasi pada people centered karena menempatkan nilai-nilai kemanusiaan pada posisi yang paling sentral. Seorang pemimpin yang demokratik akan dihormati dan disegani bawahannya karena perilakunya dapat memotivasi bawahannya menumbuhkan dan mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya.
Menurut pemakalah, gaya kepemimpinan yang cocok untuk kepemimpinan pendidikan multikultural di sekolah adalah kombinasi kepemimpinan situasional dan tipe demokratik. Kepemimpinan situasional dan demokratik dipandang sebagai sebuah pendekatan kepemimpinan yang efektif untuk terciptanya kultur sekolah yang multikultural demi tercapainya tujuan pendidikan multikultural.
B. Implementasi Kepemimpinan Pendidikan Multikultural
Untuk mengimplementasikan kepemimpinan pendidikan multikultural dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan, maka strategi yang dilakukan adalah:
a. Pertama-tama melakukan reframe, karena bisa dipastikan situasi awal yang ada di sekolah adalah situasi yang penuh cultural shock (baik bagi pemimpin maupun yang dipimpinnya). Reframe adalah mengubah situasi yang penuh cultural shock tersebut menjadi situasi open-mind curiosity melalui pendekatan dialog/komunikasi dan mediasi. Untuk mereframe, maka seorang pemimpin harus menyadari dan mengetahui secara jelas bahwa setiap individu yang bergabung di dalam sekolah mempunyai latar belakang budaya dan tujuan individu (gaji, kepuasan kerja, kenyamanan, dan lain-lain) yang beranekaragam. Demikian juga dengan sekolah, mempunyai tujuan. Untuk itu diperlukan dialog antara pemimpin dan yang dipimpin untuk mengetahui karakter, visi, misi serta tujuan sekolah dan individu. Ada beberapa konsep berdialog/berkomunikasi di dalam al qur’an yang bisa diterapkan yaitu:
1) Konsep berkomunikasi dengan menggunakan perkataan yang baik atau qaulan ma’rufa (QS. 4:5). Perkataan seorang pemimpin haruslah perkataan yang baik, mendidik dan dapat bersifat sebagai cermin dalam tindakan para bawahan.
2) Konsep berkomunikasi dengan perkataan yang tegas dan benar atau qaulan sadida (QS. 4:9 dan Q.S. 33:70) membawa implikasi bahwa perkataan seorang pemimpin haruslah tegas, benar, straight to the point, dan terbebas dari “pemerkosaan bahasa”. Pemimpin bukanlah seorang orator yang hanya menipu bawahan dengan kata-kata yang abstrak, “ngeles”, ataupun kata-kata ambigu yang membius. Tegas bukan berarti keras atau kasar, tetapi tegas membawa makna konsistensi dan keteguhan prinsip.
3) Konsep berkomunikasi dengan perkataan yang lemah lembut atau qaulan layyina (QS. 20:44). Dilatarbelakangi oleh kisah Nabi Musa a.s. dan Harun a.s. yang diperintahkan oleh Allah SWT untuk menghadapi Fir’aun dengan perkataan yang lemah lembut. Allah SWT memberi nasehat kepada kita untuk tetap lembut, meskipun yang dihadapi adalah seorang jahil dan perusak.
4) Konsep berkomunikasi dengan perkataan yang pantas atau qaulan maisura (QS. 17:28). Seorang pemimpin janganlah menggunakan kata-kata yang tidak pantas dan menyinggung perasaaan para bawahan yang beraneka ragam budayanya.
5) Konsep berkomunikasi dengan perkataan yang membekas pada jiwa atau qaulan baligha (QS. 4:63), adalah ucapan berbobot yang menyentuh jiwa dan ruh para pendengarnya. Dengan menggunakan “bahasa” sesuai dengan kemampuan massa yang dihadapi, fasih dan jelas maknanya.
6) Konsep berkomunikasi dengan perkataan yang mulia atau qaulan karima (QS. 17:23) yaitu perkataan yang penuh adab, rasa hormat dan kasih sayang. Perkataan yang tidak bersifat menantang atau bahkan merendahkan pendengar/para bawahan.
b. Selanjutnya adalah menciptakan sekolah sebagai organisasi multikultur. Menurut Cox (1991) organisasi multikultur ditentukan oleh enam dimensi , yaitu akulturasi, integrasi struktural, integrasi formal, bias kultural, identifikasi sekolahonal, dan konflik antarkelompok. Dimensi pertama, akulturasi adalah metode untuk memadukan kelompok dominan dan minoritas agar dapat beradaptasi satu dengan lainnya serta mengatasi perbedaan-perbedaan budaya antarmereka. Kedua, integrasi struktural mengetahui profil atau keadaan budaya anggota-anggota sekolah, seperti perekrutan dan penempatan kerja. Ketiga, integrasi formal mengenali hubungan-hubungan penting yang berkaitan dengan kegiatan yang sering terjadi atau yang dilakukan di luar jam kerja formal. Untuk mengetahui sejauh mana kelompok minoritas dilibatkan dalam jaringan informal atau di luar jam kerja formal. Keempat, bias kultural, terdapat dua komponen bias kultural, yakni kecurigaan atau prasangka terhadap anggota-anggota sekolah yang lain berdasarkan pada identitas budaya, sedangkan yang kedua adalah adanya diskriminasi terhadap anggota-anggota dari kelompok minoritas. Kelima, identifikasi komponen sekolah berkaitan dengan perasaan memiliki, kesetiaan, dan komitmen para anggota terhadap sekolah. Keenam, konflik antar kelompok berkaitan dengan perselisihan, ketegangan, dan pertentangan antar kelompok budaya yang terdapat dalam sekolah. Dengan enam dimensi itu ditemukanlah ciri-ciri organisasi multikultur, yakni sebagai berikut:
1) Pluralisme merupakan proses akulturasi yang terjadi melalui proses pengadopsian beberapa norma antara anggota kelompok budaya mayoritas dengan minoritas atau sebaliknya.
2) Integrasi struktural secara penuh, yakni kelompok minoritas terintegrasi secara penuh di seluruh fungsi, level, dan kelompok-kelompok kerja yang ada dalam suatu sekolah.
3) Integrasi secara penuh ke dalam internal network. Kelompok minoritas terintegrasi dalam aktivitas-aktivitas sosial dan jaringan-jaringan informal di luar jam kerja normal sekolah.
4) Tidak adanya prasangka dan diskriminasi, artinya tidak terdapat prasangka dan diskriminasi yang didasarkan perbedaan di antara anggota sekolah.
5) Tidak ada perbedaan dalam identifikasi sekolahonal berdasarkan kelompok yang beridentitas kultural, yaitu adanya rasa ikut memiliki, kesetiaan, dan komitmen terhadap sekolah yang dimiliki oleh seluruh anggota sekolah.
6) Tingkat konflik antar kelompok rendah, yaitu rendahnya konflik yang terjadi antarkelompok yang berbeda-beda di dalam sekolah.
c. Memadukan kultur sekolah yang terbentuk melalui interaksi antara perilaku komponen sekolah yang dipengaruhi oleh nilai-nilai, kepercayaan, dan sikap (attitude) yang melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang ideal yang diinginkan oleh sekolah. Kultur sekolah merupakan kumpulan nilai yang harus selalu menjadi pegangan seluruh komponen dalam sekolah untuk memahami tindakan yang dipertimbangkan untuk diterima dan yang tidak diterima (Moorhead dan Griiffin, 1992). Implementasi dalam praktik sekolah melalui kultur yang terbentuk dalam sekolah memunculkan sikap berupa komitmen yang kuat dari para komponen sekolah terhadap sekolah itu sendiri. Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai, seperti menghargai orang lain, kerja keras dan solidaritas sosial yang tinggi yang mempengaruhi perilaku dalam sekolah.
d. Penerapan The discrimation and fairness paradigma, yaitu menganggap bahwa pimpinan menilai keragaman anggota sekolah sebagai kesempatan yang sama dan perlakuan yang adil. Jadi, semua komponen sekolah diberi perlakuan sejajar dan dihormati serta tidak ada kelompok yang diberi perlakuan yang lebih daripada yang lain.
e. Penerapan The acces-and-legitimacy paradigma, yaitu menjunjung tinggi adanya perbedaan kultural, ras, gender antar komponen sekolah yang berguna membantu pencapaian segmen pasar yang bermacam-macam.
f. Penerapan The learning-and-effectiveness paradigma, yaitu mengakui adanya perbedaaan kultural di antara komponen sekolah juga memberikan kesempatan untuk melakukan pembelajaran dan kesempatan untuk berkembang secara bersama-sama.
g. agar tujuan sekolah dan individu dapat tercapai secara selaras dan harmonis maka diperlukan kerjasama dan usaha yang sungguh-sungguh dari kedua belah pihak (pemimpin sekolah dan anggota sekolah) untuk bersama-sama berusaha saling memenuhi kewajiban masing-masing secara bertanggung jawab, sehingga pada saat masing-masing mendapatkan haknya dapat memenuhi rasa keadilan baik bagi anggota sekolah maupun bagi pemimpin sekolah. Maka tugas utama pemimpinlah untuk menggerakkan serta mengkoordinir individu dan kelompok di dalam sekolah untuk sama-sama bekerja, berusaha dan bekerjasama untuk menjalankan visi dan misi sehingga tercapai tujuan sekolah. Untuk bisa menjadi penggerak, dinamisator dan koordinator maka seorang pemimpin harus dapat mempengaruhi semua bawahannya yang beranekaragam latar belakang budaya. Ada beberapa metode untuk mempengaruhi orang, diantaranya adalah metode Influence Behavior Questionaire (IBQ). Suatu metode yang dikembangkan oleh peneliti yang bernama Gary Yukl (1992), professor di University at Albany, Amerika. Metoda IBQ memformulasikan 9 strategi dan teknik mempengaruhi orang lain , yaitu:
1) Rational Persuasion: strategi meyakinkan orang lain dengan menggunakan argumen yang logis dan rasional.
2) Inspiration Appeals Tactics: strategi dengan meminta ide atau proposal untuk membangkitkan rasa antusias dan semangat dari target person.
3) Consultation Tactics: pemimpin meminta target person untuk berpartisipasi aktif dalam kegiatan yang diagendakan.
4) Ingratiation Tactics: suatu strategi di mana pemimpin berusaha untuk membuat senang dan tentram hati target person, sebelum mengajukan permintaan yang sebenarnya.
5) Personal Appeals Tactics: pemimpin berusaha mempengaruhi target person dengan landasan hubungan persahabatan, pertemanan atau hal yang bersifat personal lainnya. Pemimpin bisa mengimplementasikannya dengan memulai pembicaraan misalnya dengan, “Budi, saya sebenarnya nggak enak mau ngomong seperti ini, tapi karena kita sudah bersahabat cukup lama dan saya yakin kamu sudah paham mengenai diri saya …”
6) Exchange Tactics: mirip dengan personal appeal tactics namun sifatnya adalah bukan karena hubungan personal semata, namun lebih banyak karena adanya proses pertukaran pemahaman terhadap kesukaan, kesenangan, hobi, dsb. diantara pemimpin dan target person.
7) Coalition Tactics: suatu strategi di mana pemimpin berkoalisi dan meminta bantuan pihak lain untuk mempengaruhi target person. Strategi kemenangan karena jumlah bawahan dipakai dalam strategi ini.
8) Pressure Tactics: pemimpin mempengaruhi target person dengan peringatan ataupun ancaman yang menekan. Contoh: seorang komandan pasukan yang memberi ancaman penurunan pangkat bagi prajuritnya yang mengulangi kesalahan serupa.
9) Legitimizing Tactics: satu strategi di mana pimpinan menggunakan otoritas dan kedudukannya untuk mempengaruhi target person.
h. Pemimpin menjelaskan, menggambarkan dan menyampaikan visi, misi dan tujuan sekolah secara qaulan ma’rufa, qaulan sadida, qaulan baligha dan qaulan karima. Sehingga visi, misi dan tujuan menjadi jelas, mudah dicerna, dipahami dan masuk ke dalam jiwa serta pikiran para bawahan.. Dan para bawahan percaya bahwa visi itu realistis dan bisa dicapai. Sehingga para bawahan menjadi tergugah, terpengaruh, optimis, kokoh dalam menghadapi hambatan, solid dalam satu kesatuan, serta bersemangat dalam menjalankan tugas, bergegas mengejar dan rela berkorban untuk mencapai visi sekolah.
i. Sebagai seorang pemimpin, tidak hanya menjelaskan dan menyampaikan visi sekolah saja, tetapi juga menghayati dan mengimplementasikan visi tersebut. Untuk itu pemimpin tidak hanya mengatur para bawahannya dari menara gading, tetapi ikut ambil bagian dan hidup bersama mereka sebagai anggota sekolah dan terlibat di dalam setiap peristiwa kecil maupun besar dalam rangka mewujudkan visi sekolah serta berusaha memastikan kesesuaian antara setiap pekerjaan yang dilakukan dengan visi, nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang membentuknya. Sehingga para bawahan percaya bahwa apa yang dilakukan dan dikerjakan adalah benar.
j. Perilaku dan pergerakan pemimpin senantiasa menunjukkan kesabaran dan memiliki tekad yang bulat dalam mewujudkan visi sekolah. Kegigihan dan keteguhan inilah yang akan membuat para bawahan menjadi solid, mempercayai visi, mempercayai ketulusan dan kejujuran serta pemahaman terhadap pemimpin mereka. Di sini pemimpin harus menyadari bahwa dirinya merupakan cermin bagi bawahannya.
k. Sebagai pemimpin, senantiasa meningkatkan dan memantapkan komitmen para bawahan terhadap visi sekolah secara terus menerus dan berkelanjutan serta memberikan perhatian pada kinerja komponen sekolah.
l. Sebagai pemimpin senantiasa memberikan bimbingan, pengarahan serta dorongan dengan cara meyakinkan (persuade) dan membujuk (induce) sehingga timbul kemauan kuat, penuh semangat dan percaya diri pada bawahan untuk melaksanakan tugas masing-masing.
m. Memberikan pemahaman kepada individu-individu yang mengawaki berbagai sub atau bagian-bagian sekolah bahwa mereka merupakan sumber daya utama sekolah yang saling terkait satu dengan lainnya yang dan merupakan satu kesatuan (sistem dari sekolah tersebut). Sehingga tidak ada satu bagian yang lebih penting dari bagian lainnya sebab semua bagian tersebut harus bersifat saling menunjang dan saling melengkapi untuk bersama-sama mencapai visi, misi dan tujuan sekolah.
n. Menciptakan keharmonisan dan keselarasan hubungan antar seluruh level yang terdapat di dalam sekolah, mulai dari yang terendah sampai dengan yang tertinggi, sehingga dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya masing-masing akan terjadi kerja sama yang saling mendukung dengan dilandasi rasa saling menghargai.
o. Dalam kehidupan sehari-hari pemimpin dihadapkan kepada kultur yang beragam dari para bawahan, untuk itu pemimpin menerapkan sikap arif, bijaksana dan adil tidak ada yang dikalahkan atau dianakemaskan. Sehingga tidak terjadi diskriminasi dan membangun semangat kebersamaan di antara anggota sekolah.
C. Tantangan
Keragaman anggota sekolah selain memberikan keunggulan bagi sekolah tetapi juga memunculkan permasalahan. Sehubungan dengan itu, maka pemimpin yang mengelola anggota sekolah akan menghadapi enam tantangan yang dikaitkan dengan tahap dan karakteristik sekolah, yaitu tahap intoleran dan apresiasi. Pada tahap intoleran sekolah tidak mengakui adanya manfaat diversitas, sedangkan pada tahap toleran anggota yang beragam secara aktif dilibatkan dalam rutinitas dan aktivitas harian, namun skill dan bakat mereka belum dimanfaatkan sepenuhnya. Pada tahap apresiasi sekolah telah menerima dan terlibat secara aktif. Sekolah telah benar-benar berkomitmen dan menyertakan anggota yang beragam dan rutinitas pekerjaan, praktik, pemanfaatan, dan partisipasi sehingga tumbuh penghargaan yang tulus. Dalam mengelola keragaman anggota sekolah terdapat enam tantangan yang muncul dalam sekolah dan memerlukan perhatian yang efektif. Keenam tantangan tersebut adalah sebagai berikut:
1) Dinamika kekuatan yang berubah, meningkatnya keragaman maka komitmen dan keeratan antara anggota akan berkurang. Dinamika keragaman berinteraksi dengan struktur kekuasaan yang tidak stabil dan dapat mengakibatkan turunnya kinerja, baik sekolah maupun individu.
2) Beragamnya opini, dengan meningkatnya keragaman anggota sekolah maka pemimpin harus mensintesis keragaman opini dengan tetap menghargai dan mempertahankan integritas dan wibawa.
3) Kesadaran akan kurangnya empati, pemimpin harus dapat memahami perasaan dan mengantisipasi reaksi yang mungkin timbul dari berbagai golongan. Kesuksesan ditentukan oleh kemampuan memotivasi komponen sekolahnya.
4) Tokenisme, yang nyata dan dirasakan karena komponen sekolah direkrut untuk kepentingan tertentu. Pemimpin harus menghilangkan tokenisme dengan menentukan standar dan mengkomunikasikan ke seluruh anggota dan melaksanakannya secara konsisten.
5) Partisipasi, untuk mengatasi kekacauan partisipasi dapat diterapkan sistem rasi dengan memilih tugas dan training ke dalam langkah-langkah dan mengidentifikasikan orang-orang yang akan bertanggung jawab memberikan wewenang dan mengkomunikasikannya dengan yang lain.
6) Tantangan inertia (kelambanan), untuk mengatasi hal ini pemimpin harus mengubah cara berpikirnya, memiliki visi dan tujuan sekolah yang kuat, serta mengkomunikasikannya dengan jelas.
Keenam tantangan ini harus mendapat perhatian dari pemimpin yang mengelola keragaman anggota sekolah dalam suatu sekolah sehingga dapat meraih keunggulan kompetitif.
Selain tantangan di atas, kendala yang dihadapi dalam kepemimpinan pendidikan multikultural adalah masih adanya sisa-sisa penanganan masalah konflik seperti yang dilakukan pada masa orde baru yaitu menekankan nation building dan mematikan kapital budaya (cultural capital).
D. Solusi
Permasalahan dan tantangan dalam mengelola keragaman anggota sekolah dapat diatasi dengan:
1. Menganalisis dan mengidentifikasi permasalahan yang terjadi, kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam sekolah serta peluang dan ancaman dari lingkungan luar sekolah.
2. Merencanakan serta mengimplementasikan reaksi terhadap tantangan yang secara spesifik dihadapi sekolah.
3. Memiliki semangat tinggi untuk maju sehingga bisa memperbaiki berbagai kesalahan, mengubah kegagalan menjadi kemenangan, membantu dalam mengidentifikasi kesempatan dalam ancaman.
4. Mengenali budaya sebagai suatu faktor resiko yang berdampak baik atau buruk. Perbedaan-perbedaan budaya anggota sekolah, bagaimanapun, sangat nyata dan dapat menjadi suatu ancaman yang sebenarnya jika pemimpin tidak dapat menanganinya secara benar. Perbedaan-perbedaan budaya dapat dikatakan menyerupai suatu gunung es yang terapung. Apa yang terlihat di permukaan hanyalah sekitar sepuluh persen dari karakteristik-karakteristik budaya (atau berbagai hal yang sering dianggap sebagai kesamaan). Hal ini kadang-kadang membuat orang salah berasumsi bahwa semua itu adalah sama. Hal ini tidak terelakkan dapat menjadikan pemimpin terjebak dalam suatu posisi yang defensif dibandingkan menjadi suatu strategi yang proaktif. Kebanyakan perbedaan-perbedaan di dalam sistem nilai tidak terlihat. Perbedaan dalam kepercayaan, persepsi, proses berpikir, orientasi waktu, peran berdasarkan jenis kelamin, ritual, resolusi konflik, gambaran kepahlawanan dan kepemimpinan, dan bahkan gaya belajar yang mendasar tidak bisa dengan mudah dihilangkan. Bidang-bidang khusus ini harus diselidiki melalui suatu proses empati, pengenalan jiwa orang lain, ketulusan dan toleransi timbal balik. Bagaimana cara pemimpin menangani tantangan ini dapat membuat perbedaan antara kesuksesan dan kegagalan dalam proses pertukaran lintas budaya, baik berupa hubungan antar pribadi, hubungan dalam sekolah atau antara sekolah yang satu ke sekolah yang lainnya. Potensi adanya ‘kesalahpahaman’ dapat dihindarkan dengan menjadi pembangun jembatan yang terampil. Dalam pelaksanaannya, pemimpin dapat mencapai suatu hasil yang kompetitif dalam lingkungan lintas negara melalui satu pemahaman akan perbedaan adat istiadat, perbedaan nilai-nilai serta pengharapan dari pihak-pihak yang dihadapi, yang mungkin dipandang unik secara kultural. Ada tiga prinsip dasar dalam proses kepemimpinan pendidikan multikultural. Ketiga hal itu adalah:
a. Menerima perbedaan-perbedaan yang ada.
Cara untuk menerima perbedaan-perbedaan ini melibatkan enam langkah, yaitu mengkomunikasikan rasa hormat, tidak bersifat menghakimi, mempersonalisasikan pengetahuan dan persepsi-persepsi, mempraktekkan fleksibilitas peran, mendemonstrasikan perhatian timbal balik, mentoleransi kerancuan (yang mungkin menjadi paling problematis).
b. Menyesuaikan atau beradaptasi.
Cara terbaik untuk melakukan hal ini adalah dengan memikirkan proses yang dapat mempermudah terjalinnya persahabatan. Diantaranya menjadi komunikator antar budaya yang efektif, melatih diri bekerja di dalam satu lingkungan di mana setiap individu bukanlah merupakan unit sosial yang kedua dari belakang.
c. mengadopsi kekuatan kultur-kultur lain dan mengintegrasikannya ke dalam praktek-praktek di sekolah yang bersifat komersial.
5. Mendukung banyak orang (misalnya: anggota sekolah ataupun di luar sekolah) untuk sukses. Dengan demikian, emosi positif terhadap pemimpin bisa tumbuh. Jika emosi positif sudah tumbuh, dengan sendirinya rasa saling percaya juga akan tumbuh. Rasa saling percaya dan saling mendukung inilah yang merupakan modal utama dalam bekerja sama dengan anggota sekolah.
6. Bila terjadi persoalan/(kesalahan), maka yang dilakukan adalah mencari tahu “apa” yang salah dan “bagaimana” cara pemecahannya, bukan “siapa” yang berbuat kesalahan yang lebih dipersoalkan.
7. Memegang teguh nilai-nilai kemanusiaan, maka nilai inilah yang akan melandasi segala perubahan, keputusan, ataupun peraturan serta prosedur yang dijalani.
8. Melakukan analisis cross cultural sebelum menetukan kebijakan atau mengambil keputusan. Tujuannya adalah:
a. menelaah perbedaan antar berbagai budaya dan dampaknya bagi komponen sekolah terhadap proses pengambilan keputusan.
b. menelaah persamaan antar berbagai budaya yang dapat dipergunakan untuk pengambilan keputusan yang bersifat universal.
9. Memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage). Ulrich (1990) menambahkan bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh dari kemampuan sekolah memerlukan orang yang memiliki ”sharemindset”, yaitu cara berpikir yang rasional tentang tujuan dan cara mencapainya di samping kepemimpinan pada setiap level dengan visi yang jelas.
10. Membentuk kompetensi-kompetensi dan komitmen komponen sekolah melalui kultur sekolah dan corporate cultur, baik secara individu maupun kelompok guna memenuhi kebutuhan-kebutuhan sekolah dan mengintegrasikan kompetensi-kompetensi tersebut ke dalam proses dan sistem manajemen yang dijalankan sekolah. Kualitas dan karakteristik komponen sekolah yang diperlukan oleh sekolah pada hakikatnya tidak terlepas dari tantangan-tantangan bersaing yang akan dihadapi oleh sekolah, baik sekarang maupun pada masa yang akan datang.
11. Perubahan lingkungan yang cepat pada tingkat global, baik dalam arti lingkungan ekonomi, teknologi, maupun sosial, akan mempengaruhi kebutuhan dan strategi korporat pada tingkat nasional. Sehubungan dengan itu, seluruh komponen sekolah harus sama-sama mau belajar bagaimana mengantisipasi perubahan yang cepat atau justru melakukan perubahan terencana berdasarkan prediksi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi. Reaksi cepat dan cerdas untuk melakukan perubahan membuka peluang bagi sekolah untuk lebih unggul dibandingkan dengan pesaing.
12. Mendesain, mengintegrasikan, dan mengoperasikan elemen-elemen sekolah dengan dukungan seluruh komponen sekolah.
13. Penerapan total quality management (TQM) dan membangun kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara pemimpin dan anggota sekolah merupakan prasyarat bagi keberhasilan sekolah menghadapi tantangan.
14. Mendesain tata kelola sekolah yang dapat memuaskan seluruh stakeholdernya.
15. Berpikir keluar dari tata nilai dan budaya sekolah yang memang sudah tidak relevan. Sebaliknya pemimpin harus berani berpikir beda untuk menciptakan peluang dan mewujudkan mimpi sekolah.
16. Mengetahui apa yang memotivasi anggota di sekitarnya. Seorang pemimpin harus dapat menemukan kebutuhan fundamental dari anggotanya.
17. Menciptakan kondisi yang kondusif bagi anggota sekolah untuk bekerja dengan tenang dan harmonis.
18. Memberi kesempatan yang sama kepada seluruh komponen sekolah untuk berkembang dengan penuh percaya diri, serta mendorongnya untuk melaksanakan tanggung jawab yang telah diberikan.
19. Fleksibilitas tempat kerja. Kesamaan dan keadilan dalam konteks fleksibilitas berarti memberi mekanisme yang berbeda sehingga memungkinkan mereka membawa diri sepenuhnya dalam pekerjaan dan menampilkan potensi mereka sepenuhnya.Untuk merespons perhatian atau keluarga, sekolah berevolusi melalui tiga tahapan, yaitu sebagai berikut:
a. Penerapan programmatic respon yang bersifat tentatif yang ditujukan bagi kelompok wanita atau minoritas.
b. Penerapan pendekatan terpadu untuk memenuhi kebutuhan SDM yang lebih luas.
c. Perubahan budaya dan isu utama berkaitan dengan pekerjaan atau keluarga.
Dalam menerapkan kerangka fleksibilitas, kepala sekolah akan dapat menerapkan keterlibatan setiap kelompok kerja, mengamati kriteria dan moral, sosial dan ekonomi yang penting, serta mempertimbangkan bagaimana komponen sekolah seutuhnya. Untuk memperoleh manfaat fleksibilitas tempat kerja yang potensial, sekolah perlu melihat sejauh mana dan bagaimana konsep tersebut dapat menjadikan bagian strategis dari manajemen sumber daya yang lebih efektif. Manfaat fleksibilitas tempat kerja akan membuat sekolah menjadi lebih responsif.
20. Tidak mengedepankan kekuasaan dirinya, tetapi menempatkan diri sebagai bagian dari kelompok (dalam hal ini kepala sekolah, berasumsi bahwa dirinya adalah guru yang diberi tambahan tugas sebagai pemimpin). Dalam konteks ini, kontak pribadi antara pimpinan dan bawahan menjadi penting. Lewat kontak pribadi, hubungan manusiawi “yang bergairah” antara pimpinan dan bawahan dapat dibangun.
21. Mendengarkan aspirasi bawahan serta melibatkan berbagai komponen sekolah dalam pengambilan keputusan.
22. Menciptakan lingkungan fisik yang aman dan nyaman, dengan memiliki pemahaman terhadap latar belakang budaya para bawahan baik secara individu, kelompok ataupun sekolah.
23. Menciptakan lingkungan sosial yang aman dan nyaman melalui bahasa yang dipilih, hubungan simpatik antar anggota sekolah dan perlakuan adil terhadap seluruh komponen sekolah yang beragam budayanya.
24. Terbuka dan fleksibel dalam mengelola keragaman komponen sekolah. Senantiasa meminimalisir kelemahan dan memaksimalkan potensi bawahan.
25. Siap menerima perbedaan disiplin ilmu, latar belakang, ras dan gender.
26. Mau berkolaborasi dan koalisi dengan pihak mana pun, demi tercapainya visi, misi dan tujuan sekolah.
27. Menumbuhkan perasaan solidaritas dan kesamaan kepada para bawahan.
28. Kemampuan kepala sekolah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi komponen sekolah dari keragaman latar belakang budaya akan mengarahkan kepada keunggulan kompetitif dalam struktur biaya, pemeliharaan kualitas sumber daya yang tinggi, kreativitas, pemecahan masalah, dan fleksibilitas yang tinggi dalam menghadapi perubahan lingkungan.
BAB IV
PENUTUP
Kesimpulan
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa efektifitas kepemimpinan pendidikan multikultural dipengaruhi oleh ketepatan kombinasi antara gaya, tipe, dan strategi kepemimpinan yang dikembangkan si pemimpin sehingga berhasil secara arief, efektif, dan produktif dalam mengatasi permasalahan dan tantangan yang dihadapi lingkungannya atau pun dalam mencapai tujuan yang diharapkan lembaga pendidikan atau orang-orang yang dipimpinnya.
Kunci utama keberhasilan kepemimpinan pendidikan multikultural di sekolah adalah kemampuan kepala sekolah untuk berpikir lintas budaya, lintas fungsi, lintas bahasa, lintas kapabilitas dan sebagainya, dalam menghadapi dan mengatasi permasalahan internal dan eksternal sekolah serta menciptakan peluang, kekuatan dan keunggulan dari perbedaan atau diversitas yang ada dan memberikan resonansi nilai-nilai multikultural bagi seluruh komponen sekolah.
Pemimpin yang dibutuhkan pada kepemimpinan pendidikan multikultural di sekolah adalah kombinasi dari konsep kepemimpinan situasional dan demokratik, dilengkapi keunggulan prima (superleadership), strategi dan kemampuan mengelola multibudaya (multikultural leadership), sehingga mampu mensinergikan perbedaan budaya (multi culture) di sekolah menjadi sebuah kekuatan dan keunggulan kompetitif tanpa menghilangkan keragaman budaya yang ada serta menghasilkan individu-individu yang mampu hidup dan berkembang serta eksis dalam lingkungan yang hiperkompetisi.
Wallahu A’lam…………….
DAFTAR PUSTAKA
Adler, Susan A. Cultural Foundation of Education (Ohio: Pearon Prentice Hall, 2006).
Apple, Michael W., et al., Globalizing Education: Policies, Pedagogies & Politics (New York: Peter Lang Publishing, 2005).
Ballantine, Jeanne, The Sociology of Education (London: Prentice Hall, 2000).
Banks, James A. dan Mc. Gee Cherry A. (ed), Handbook of Research on Multicultural Education, (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
Benardin, H. John dan Russel, Joice E., Human Resource Management, An Experimental Approach. McGraw-Hill International Edition, 1993.
Bruhn, John G., Creating Organization Climate for Multiculturalism, Health Care Supervisor, 1996.
Bush, Tony & Coleman, Marianne, Leadership and Strategic Management in Education, (London: ASAGE Publications Company, 2000).
Cahyono, Budhi.. Pengelolaan Diversitas SDM untuk Meningkatkan Competitif Advantage, Usahawan No.9. September. 1999.
Deal, Terrence E & Kennedy, Allan A., The New Corporate Cultures: Revitalizing the Workplace After Donsizing, Merger and Reengineering (Massachusetts: Perseus Publishing: 1999).
Departemen Agama RI, Al-Qur’an dan Terjemahannya (Jakarta: Proyek Pengadaan Kitab Suci Al-Qur’an, 1985).
Devito, A. Joseph, Komunikasi Antar Manusia (Jakarta: Professional Books. 1997).
Diknas & Depag, Grand Design Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 tahun 2006-2009 (Jakarta: Diknas&Depag, 2006).
Elashmawi, Farid & Harris, Philip R., Multicultural Management: New Skills for Global Success (Malaysia: S. Abdul Majeed & Co.,1994)
Goleman, Daniel, et. al., Primal Leadership: Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, terj. Susi Purwoko, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 2006).
Griffin, Ricky, Bisnis Jilid 1, (Jakarta : PT Prenhallindo, 2002).
Hall, Douglas T. & Parker, Victoria A., The Role of Workplace Flexibility in Managing Diversity, Organizational Dynamic 22, 1993.
Harefa, Andrias, Kepemimpinan-Manajemen: Visionaris. [Online]. http://www.pembelajar.com/pemimpin/peminari.htm.
http:// http://www.pks-jaksel.or.id/PrintArticle741.html.
http://www.dikmenum.go.id/index.php?page.
http://www.indomedia.com/bpost/032002/5/depan/.
http://www.sinarharapan.co.id/berita/0110/18/sh01.html.
Indrajaya, Adam Ibrahim., Perilaku Sekolah (Bandung: Sinar Baru, 1983).
Iskandar, Syarifudin, Konflik Etnik Dalam Masyarakat Majemuk (Malang: UM Press, 2006).
Iswanto, Yun, Paradigma Baru Pengelolaan Keberagaman Tenaga Kerja, Usahawan. No.2. Februari, 1999.
Joplin, Janice R. W. and Daus, Catherine S., Challenges of Leading A DiverseWorkforce, Academy of Management Executive, Vol 11 No.3, 1997.
Kartodirdjo, Sartono, Kepemimpinan Dalam Dimensi Sosial (Jakarta: LP3ES, 1986).
Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal itu? (Jakarta: RajaGrafindo Persada, 2008).
Kottak, Conrad P, Anthropology: The Exploration of Human Diversity (New York: Random House, 1987)
Kymlicka, Will, Kewargaan Multikultural;teori Liberal Mengenai Hak-hak Minoritas (Jakarta: LP3ES, 2003).
Liddle, R. William, Laedership and Culture in Indonesian Politics (Australia: Allen&Unwin, 1996).
Mahfud, Choirul, Pendidikan Multikultural (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2007)
Mar’at, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1983).
Marshall, Sashkin, From “Visionary Leadership,” in Contemporary Issues in Leadership, 2nd Edition, William E. Rosenbach and Robert L. Taylor, eds., Westview Press, 1989. As edited by J. Thomas Wren. The Leader’s Companion: Insights on Leadership Through the Ages. (New York, NY: The Free Press, 1995).
Marzali, Amri, Perbedaan Etnis dalam Konflik: Sebuah Analisis Sosio-Ekonomi Terhadap Kekerasan di Kalimantan dalam Konflik Komunal di Indonesia Saat ini (Jakarta: INIS, 2003).
Mastuhu, Sistem Pendidikan Nasional Visioner (Jakarta: Lentera Hati, 2007).
Moedjiono, Imam, Kepemimpinan dan Kesekolahan (Yogyakarta: UII Press,2002).
Moeljono, Djokosantoso, More About Beyond Leadership (Jakarta: Elex Media Komputindo, 2008).
Moorhead, G. & Griffin, R.W., Organizational Behavior, Third Edition, (Boston: Houghton Mifflin, 1992).
Muhammad, Arni, Komunikasi Sekolah (Jakarta : Bumi Aksara, 1995).
Muladi & Sujatno, Adi, Traktat Etis Kepemimpinan Nasional (Jakarta: RMBooks, 2008).
Mulyana, Deddy, Ilmu Komunikasi: Suatu Pengantar (Bandung: Remaja RosdaKarya, 2007).
Nanus, Burt, Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organizatio. (San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1992).
Nata, Abuddin, Pendidikan Islam di Era Global: Pendidikan Multikultural, Pendidikan Multi Iman, Pendidikan Agama, Moral dan Etika (Jakarta:UIN Jakarta Press, 2005)
Nieto, Sonia, Language, Culture and Teaching (Mahwah, NJ: Lawrence Earlbaum, 2002).
Pampa K , Maria, Multicultural Organization: Strategi Mengelola Keragaman Tenaga Kerja, Usahawan No.2. Februari, 1999.
Peter, Thomas J. & Waterman, Robert H. , In Search of Excellence ( New York: Harper & Row, 1982).
Rachmawati, Eka Nuraini, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Basis Meraih Keunggulan Kompetitif (Yogyakarta: Ekonisia, 2004).
Ratnawati, Tri, Mencari Kedamaian di Maluku: Suatu Pendekatan Historis Politis dalam Konflik Komunal di Indonesia Saat ini (Jakarta: INIS, 2003).
Robbin, Stephen, Perilaku Sekolah (Jakarta : PT. Prenhallindo, 1996).
Ruslan, Rosady, Manajemen Humas dan Manajemen Komunikasi (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1998).
Rustandi, Achmad, Gaya Kepemimpinan: Pendekatan Bakat Situasional (Bandung: Armico, 1985).
Saha, Lawrence J. (eds.) International Encyclopedia of the Sociology of Education (New York: Pergamon,1997).
Sairin, Syafri, Telaah Pengelolaan Keserasian Sosial dari Literatur Luar Negeri dan hasil Penelitian Indonesia (Jakarta: Kerjasama Meneg. KLH dan UGM, 1992).
Sallis, Edward, Total Quality Management in Education (Philadelphia, London, 1993).
Santosa, Slamet., Dinamika Kelompok (Jakarta: Bumi Aksara,2004).
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership Second Edition (California: Jossey-Bass Inc., 1992).
Siagian, Sondang P. Teori dan Praktek Kepemimpinan, (Jakarta: Rineka Cipta, 2003).
Soekanto, Soejono, Sosiologi Suatu Pengantar (Jakarta: Rajawali Press, 1986).
Suryadi, Ace & Budimansyah, Dasim, Pendidikan Nasional Menuju Masyarakat Indonesia Baru (Jakarta: Genesindo, 2004).
Syafruddin, Alwi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, (Yogyakarta: BPFE, 2001).
Taylor , Cox & Hand blake, Stacy, Managing Cultural Diversity: Impliction for Organizational Competitiveness, Academy of Management Executive Vol 5. No.3, 1991.
Thoha, Miftah, Kepemimpinan Dalam Manajemen (Jakarta: RajaGrafindo Persada, 2003).
—————–, Perilaku Sekolah (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1996).
Thomas, David. A & Robin, J. Elly, Making Difference Matter: A New Paradigm for Managing Diversit, Harvard Business Revie, September-Oktober, 1996.
Tilaar, H.A.R. Multikulturalisme; Tantangan-Tantangan Global Masa Depan dalam Transformasi Pendidikan Nasional (Jakarta: Grasindo, 2002).
Tjiptono, Pandi & Anastasia Diana, Total Quality Management (Yogyakarta: Andi, 2001).
Ulrich, Dave, Organizational Capability as A Competitive Advantage:Human Resource Professional as Strategic Partner (New York: Wiley, 1990).
Wahab, Abdul Azis, Anatomi Sekolah Dan Kepemimpinan Pendidikan: Telaah Terhadap Sekolah dan Pengelolaan Sekolah Pendidikan (Bandung: Alfabeta, 2008).
Walker, James W., Human Resource Strategi (New York: McGraw-Hill. International Edition, 1992).
Wursanto, Dasar-dasar Ilmu Sekolah (Yogyakarta: Andi, 2002).
Yaqin, M. Ainul, Pendidikan Multikultural: Cross-Cultural Understanding untuk Demokrasi dan Keadilan (Yogyakarta: Pilar Media, 2007).
Yukl, Gary, Kepemimpinan Dalam Sekolah, terj. Jusuf Udaya (Jakarta: Prenhallindo, 1994).
Himpunan Guru Agama Nusantara's Blog 