現(xiàn)在很多工業(yè)設計企業(yè)在進行產品設計的時候都發(fā)費了眾多資金，然而并不是設計費越多越好，只有設計出好的產品設計才能夠被企業(yè)接受。然而很多企業(yè)在進行工業(yè)產品設計的時候經常是沒有經過充分考慮，沒有合理的工作分配，導致人力分配不均，最終導致設計生產效率低下。下面小編就來給廣大用戶簡單的介紹下工業(yè)設計師在工作設計時候容易犯的六種錯誤。
　　我們在以前能夠依靠工作把人們組織起來。如今，我們必須對工作進行組織和設計。如果能夠遵守一些規(guī)則并且避免幾個常見錯誤的話，工作設計并非特別難。
　　錯誤一：工作量不足
　　在工作設計中，最大最常見的錯誤就是設計的工作量不足。很多人的工作任務太輕微了，他們沒有得到合理的安排。這種錯誤是造成員工挫敗感和生產率低下的主要原因。當然，也有喜歡輕松工作的員工，但這種員工遲早都要被清除掉。
　　因為他們的工作量不夠充足，員工們經常在3點鐘就完成了他們的工作，以至于他們根本不用考慮如何讓自己的工作變得更有效率、如何提高自己的生產率或者如何進行授權等問題，而且這對他們也沒什么好處。
　　工作必須充足，必須能夠給人們帶來充分的挑戰(zhàn)。從個人利益來看，人們應該“努力”一下才能完成當天布置的任務。這才會導致個人進步，煥發(fā)人們的潛能，并且激發(fā)人們去思考如何才能有效地工作。工作設計正是實現(xiàn)這種想法的工具。
　　所以，工作量不足是工作設計中最大的錯誤，因為這類錯誤不易被人察覺，因此也就難以改正。雇員資源浪費了，只有最好的雇員才會告訴經理：他們的工作量不足以讓自己興奮起來，他們愿意承擔更多一些的工作。
　　錯誤二：工作量過大
　　工作設計也有可能會犯相反的錯誤，即工作量過大。正如前面提到過的，人們能夠承受稍微重一點的工作，雖然這么做并不簡單。大多數(shù)人很快就會給自己制定工作上限。
　　當然，也有一個界限，超過這個界限員工就做不到了。工作量過大當然是一種錯誤，但非常重要的是，這種錯誤比較容易發(fā)現(xiàn)并得到糾正。發(fā)生這種錯誤時會出現(xiàn)以下幾種跡象：雇員總是到截止日期還完不成任務、出現(xiàn)錯誤或是很草率地完成一項工作。在這種情況下，他們遲早會向經理抱怨工作過于繁重。
　　錯誤三：缺乏實質性工作內容
　　這類錯誤在中小型企業(yè)中很少出現(xiàn)，但它是大型企業(yè)的一種流行病。幾乎每一種被稱做“助理”或“協(xié)調人”的職位都是沒有實質性內容的。當然也有例外，但非常少。很多行政人員都屬于這類職位。然而，行政人員并非沒有實質性工作，只是因為這些職位沒有多少事做——行政人員和助理通常都很努力工作。
　　問題變得復雜化了；他們從事的不是真正的工作，因為他們既擁有重大影響，又完全不承擔責任，這是一個非常可怕的組合。
　　所以，這類崗位必須減到最小程度。不能讓員工在這樣一個職位上工作滿兩年，最多不超過三年。之后，必須把這名員工派往一線，并承擔明確的責任。
　　錯誤四：多人參與同一項工作
　　這類工作單靠一個人是無法完成或解決的。這類人經常要依靠合作與協(xié)調，因此在做任何工作之前，他總是需要先找?guī)孜煌聛砩塘浚⑶艺匍_許多會議。矩陣組織總是特別容易導致此類多人共同參與一項工作的數(shù)量迅速增加。經驗證明，矩陣組織并不能發(fā)揮應有的作用，或者說只有在滿足最嚴格的條件時它們才能發(fā)揮應有作用。
　　原則應該是：在進行工作設計時，一項任務應當能讓一個人完成或這個人所處的那個部門完成。我知道，要遵守這項原則是很困難的，并且無法做到完全堅持這項原則。但是，這項原則給出了一個正確的標準，并且明確抵制“所有事情都是相關聯(lián)的”這一時興觀點。凡是能夠分開的工作，就應該分開。不合理的相互聯(lián)系是導致工作復雜程度增加的主要原因。如果多人參與一項工作是必要的，那么必須把這項工作委托給富有經驗、能夠自律的人。
　　錯誤五：“幾乎包含一切”的工作
　　這類工作會強迫人們分散精力、浪費精力。無論如何，由于管理者已經在這方面受到了很大程度的影響，因此，再也不能在工作設計中犯這樣的錯誤了。這種工作會讓工作已經很繁忙的人累得趴下，卻不能取得任何成果。在當今復雜的組織中，下述規(guī)則也許已經不再適用了：一個人對應一個上司。但這條規(guī)則可以改變成：一個人對應一種工作——一種工作量適度超出個人能力的工作。
　　錯誤六：要命的工作或無法完成的工作
　　這種工作有時候會要一個人的命，當然這是字面意思和比喻。這并不是因為一個人的工作太多了，而是因為這種工作提出的要求非常多，并且相關要求涉及一個很寬的范圍，普通人根本無法全部滿足這些要求。組織中偶爾會有能應付此類工作的天才，但這是例外情況。在進行工作設計時，必須把它設計成普通人可以從事的工作，盡管這很困難。
　　出現(xiàn)這種錯誤的一個標志是：當一位管理者在某個具體職位上先后用了兩三個經過仔細篩選的優(yōu)秀下屬，但他們都失敗了。最多到第三個人時，失敗的原因就不應該再從個人身上找了，而是應當對工作進行調整。
　　盡管，我知道中小型公司不大容易接受這一點，因為它們經常犯這種錯誤。要命的工作的一個典型例子就是把營銷與銷售放在同一個職位上。銷售與營銷是兩個在本質上完全不同的任務，它們需要的能力也不一樣，一個人很少能同時擁有這些能力。
　　現(xiàn)在，讓我們把目光從錯誤上移開，轉向積極的方面。工作量必須充足；它們必須使人們集中精力；必須有內在的相關性，而不能是簡單的非相關工作的集合；必須讓相關目標能夠達到；必須根據普通人的能力設計工作。