I don’t know me anymore…
Can’t recognize who is the stranger in the mirror…
(Sidney Sheldon)
Saya mengutip kata seorang tokoh fiktif ciptaan Sidney Sheldon ini untuk mengawali sebuah tulisan tentang bagaimana seorang pemimpin yang tadinya hangat, yang tadinya penuh semangat, yang tadinya inspiratif, ‘tiba-tiba’ nampak tersesat. Mereka berubah menjadi pribadi yang sulit didekati, bertindak dengan cara yang tidak sehat atau bahkan koruptif, serta melupakan nilai-nilai yang dulu pernah mereka pegang teguh. Mereka menjadi orang yang sama sekali berbeda. Mereka tidak lagi pribadi yang mampu dikenali oleh koleganya, tidak juga oleh rekan kerjanya, pun tidak oleh keluarganya, dan bahkan tidak oleh dirinya sendiri.
Pada artikel ini, pointer awal akan menguraikan beda yang sangat mencolok antara pemimpin hebat berkecerdasan emosional yang mampu memancarkan energi positif pada lingkungannya (resonance) dan pemimpin yang tidak (dissonance) . Kemudian, dilanjutkan dengan penjelasan tentang bagaimana disonansi adalah sesuatu yang ‘default’ dan betapa mudahnya, bahkan bagi para pemimpin yang tadinya resonan, terpeleset dalam disonansi serta menyeret orang di sekitar mereka dalam pusaran arus yang sama. Menelisik aspek fisiologis dari neuro-endokrin yang berefek pada suasana hati, perasaan, persepsi, dan prilaku seorang pemimpin. Lalu, penjelasan tentang bagaimana pemimpin yang telah tersesat mampu menyadari ketersesatannya, kemudian tercerahkan dan menjadi pemimpin yang jauh lebih hebat melalui mindfullness, hope dan compassion.
Resonance or Dissonance : Examples From Leaders…
Pada poin ini kita akan berkenalan dengan sosok dua orang pemimpin yang menggambarkan dengan jelas bagaimana pemimpin yang memancarkan energi positif (resonance) dan pemimpin yang sebaliknya (dissonance). Keduanya dikutip dari buku Primal Leadership.
Pertama, mari berkenalan dengan Joe Torre. Ia adalah manajer klub bisbol, New York Yankee . Joe, begitu rekan-rekannya biasa menyebut, terkenal sebagai hati dan jiwa dari klub ini. Joe dikenal sebagai sosok yang tenang, lembut, pengasih serta kebapakan. Hal ini, merupakan sebuah anomali, mengingat lingkungan kerja Joe yang terdiri dari orang-orang yang terkenal berwatak keras. Dia juga seorang pemimpin yang penuh kasih. Ia akan membela pemain sedang menurun prestasinya, jika ia tahu bahwa pemain ini sedang mengalami badai dalam rumah tangga atau sebab-sebab lain bisa dipertanggungjawabkan. Joe juga pribadi yang hangat dan terbuka, sebuah ciri khas yang terpancar darinya. Joe mengamalkan espirt de corps dalam tindakan-tindakan nyata. Gaya kepemimpinan ini memberikan dampak luar biasa pada iklim organisasi dan berkontribusi positif pada prestasi timnya. Joe memberikan pujian secara terbuka pada mereka yang layak mendapatkannya, dan memberikan peringatan secara pribadi pada mereka yang bermasalah. Joe juga memberikan kesempatan pada anak buahnya untuk tumbuh dan berkembang dengan gaya fasilitatif. Joe melibatkan seluruh tim untuk membuat pernyataan visi, mendefinisikan misi, menetapkan standar pencapaian sehingga setiap anggota tim tahu secara pasti kontribusinya untuk kemajuan organisasi. Ini adalah sebuah kombinasi yang sempurna hingga Bronx Bombers mampu mencapai puncak kejayaan dan melegenda dalam sejarah bisbol dunia.
Kemudian, bandingkan dengan Al Dunlap. Ia terkenal sebagai mantan CEO Scott Paper. Awalnya, Dunlap dianggap memiliki talenta ajaib karena telah merubah kondisi Scott Paper secara dramatis. Menyelamatkan perusahaan ini dari jurang kebangkrutan. Gaya kepemimpinannya melibatkan efisiensi besar-besaran. Namun gaya kepemimpinannya tidak diimbangi dengan gaya yang lebih interpersonal, yaitu penghargaan atas kinerja individu, dan kenyamanan dalam berorganisasi, Dunlap malah cenderung mengabaikannya. Kemudian, analis melihat bahwa taktik penghematan yang dilakukan Dunlap sebagai suatu tindakan yang berlebihan sehingga membahayakan kelanggenggan perusahaan. Gaya kepemimpinan Dunlap yang disonan, serta seluruh masalah yang telah diakibatkannya, mengantarkan Dunlap pada posisi berikutnya di Sunbeam. Hasilnya, dia dipecat dua tahun kemudian. Tidak hanya itu, Dunlap dan eksekutif lain di Sunbeam terlibat skandal besar dan sedang diusut oleh SEC.
Dari kedua pemimpin ini mari kita analisis perbedaan yang mendasari gaya kepemimpinannya…
Joe Torre,
leadership choosen styles; visioner :menggerakan dan memotivasi kelompok dengan cara berbagi impian; coaching: mengembangkan potensi individu dalam kelompok melalui interaksi personal, affiliative:fokus pada orang dan membangun hubungan interpersonal daripada penyelesaian tugas dan pencapaian target; demokratis : mencari komitmen melalui pelibatan dan masukan dalam penyelesaian masalah
end result, Membuat anggota tim merasa terhibur walau dalam masa-masa sulit. Membuat iklim organisasi menjadi positif sehingga individu dapat mengembangkan talentanya serta bersaing secara sehat. Dalam jangka panjang mampu mempertahankan dan bahkan meningkatkan performa organisasi (sustainable growth).
how they operate, Pemimpin mendorong prestasi kelompok dengan sikap optimis. Mereka bertindak secara otentik sesuai nilai-nilai yang mereka yakini. Mereka terbiasa memancarkan perasaan positif pada lingkungannya.
Al Dunlap,
leadership choosen styles;commanding: top-down, pendekatan yang otoriter; pacesetting:
berfokus pada pencapaian hasil sebanyak-banyaknya dengan biaya yang seminimal mungkin; tottem pole management: menginjak bawahan dan menjilat atasan; creates toxic environment: membuat anggota curiga satu sama lain dengan cara mengadu domba.
end result, Meskipun para pemimpin ini mungkin tampak efektif dalam jangka pendek, namun dalam jangka panjang mereka menciptakan malapetaka pada kultur organisasi, mencekik potensi individu, dan akhirnya menjatuhkan performa organisasi.
how they operate, Pemimpin mendorong prestasi anggota dengan sikap pesimis, rasa takut dan rasa bersalah. Mereka mengembangkan iklim yang ambigu dan kurang transparan. Dan terkadang sengaja menciptakan gap antaranggota dengan menunjuk ‘anak emas’.
How A Leader Creates Dissonance…?
Poin ini memaparkan tentang bagaimana disonansi adalah sesuatu yang ‘default’ dan betapa mudahnya, bahkan bagi para pemimpin yang tadinya resonan, terpeleset dalam disonansi serta menyeret orang di sekitar mereka dalam pusaran arus yang sama. Menelisik aspek fisiologis dari neuro-endokrin yang berefek pada suasana hati, perasaan, persepsi, dan prilaku seorang pemimpin.
Cerita tentang pemimpin hebat yang berubah menjadi jahat, bukan lagi cerita yang aneh, terutama dalam iklim perubahan dewasa ini. Belum pernah perubahan terjadi begitu cepat, radikal, atau pun mendunia seperti yang terjadi saat ini. Dunia kita adalah sebuah dunia baru, dunia yang membutuhkan gaya kepemimpinan yang baru pula. Tidak cukup hanya menjadi seorang pendekar manajemen atau penyihir keuangan. Tidak cukup hanya memahami ekonomi, kompetisi, tren, serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi organisasi. Sebaliknya, pemimpin hebat dewasa ini menciptakan resonansi; mereka cerdas secara emosional dan selaras dalam hati, diri dan jiwa.
Pemimpin resonan memahami dan mengembangkan kecerdasan emosional (EI) – yaitu, empat domain yang meliputi kompetensi yang berkaitan dengan kesadaran diri (self-awareness), pengelolaan diri (self-management), kesadaran sosial (social awareness), dan manajemen hubungan (relationship management). Mereka mengelola emosi diri dengan baik dan mengeluarkan talenta terbaik dari orang lain. Pemimpin resonan tahu bahwa emosi menular, bahwa emosi mereka merupakan dorongan yang kuat untuk suasana hati anak buah mereka, dan juga, memotivasi kinerjanya.
Untuk beberapa eksekutif, emosional intelegence tampaknya mengesankan kelemahan seorang pemimpin, lembek. Namun penelitian membuktikan bahwa EI seorang leader memberikan pengaruh yang signifikan untuk mendorong kinerja karyawannya. Eksekutif yang memiliki skor EI 85-90% ternyata menjadi pemimpin yang lebih efektif dibandingkan dengan kolega mereka yang memiliki skor jauh dibawahnya. Pemimpin resonan mengakui bahwa menciptakan kesan angker dan menumbuhkan rasa takut untuk memotivasi bawahan adalah strategi jangka pendek terbaik. Namun emosi negatif ini, sering kali menjadi bumerang. Membuat bawahan menjadi bingung, cemas, dan tidak efektif. Pemimpin resonan mengilhami anak buah melalui tindakan yang mencontohkan gairah, komitmen, perhatian yang mendalam dalam hubungan interpersonal serta pencapaian visi organisasi. Mereka memberi orang keberanian dan harapan. Mereka membantu orang untuk mengeluarkan potensi terbaik diri.
Masalahnya adalah, resonansi bukan hanya sulit dikembangkan, namun juga sulit untuk dipertahankan. Mengapa? Karena para pemimpin harus ‘memberikan diri’ mereka terus-menerus. Pemimpin hidup di bawah tekanan konstan untuk tampil di perubahan zaman dengan tuntutan-tuntutan ambigu. Bagi para pemimpin, pilihan sejernih kristal jarang mereka dapatkan, kadang mereka harus mengambil keputusan atas realitas yang ambigu.
Kepemimpinan juga identik dengan kesepian. Kepemimpinan adalah ilmu meraih kekuasaan dan pengaruh atas orang lain. Namun, ingat, kekuasaan menciptakan jarak antarmanusia. Pemimpin hidup di bawah sorotan lampu panggung kekuasaan. Pemimpin dinilai dan diamati dari semua sisi pada setiap situasi. Sehingga menjadi pemimpin, kadang membuat mereka merasa sendirian, teralienasi. Perasaan ini juga menimbulkan krisis tersendiri dalam diri seorang pemimpin. Boyatis dan McKee telah menciptakan sebuah istilah untuk stres jenis ini: power stress.
Namun, stres akan selalu menjadi bagian dari realitas kepemimpinan dan akan selalu ada. Padahal dalam kondisi tertekan (stress) otak manusia, sebagai homo sapiens, akan mengaktifkan sistem simpatis-nya untuk memproduksi hormon-hormon epinephrine, norepinephrine dan corticosteroids. Hormon-hormon ini membuat tekanan darah naik, otot menengang, sistem imun menurun dan membuat otak berhenti memproduksi neuron baru. Hasilnya, orang cenderung memiliki tingkat kecemasan yang tinggi, depresi, dan kehilangan sisi kreatifnya. Dulu, sebagai manusia purba, mekanisme ini sangat berguna untuk berburu dan bertahan hidup, karena hormon-hormon ini memicu reaksi bertahan atau menyerang (fight or flight). Namun, ketegangan yang dialami homo sapiens kala itu hanya terjadi sesekali. Sedangkan, tekanan yang dialami oleh pemimpin dewasa ini terjadi hampir setiap saat.
Tubuh manusia tidak diciptakan untuk menghadapi krisis jenis ini, hari demi hari, tahun demi tahun. Idealnya, setelah kondisi krisis, manusia membutuhkan waktu untuk memperbaiki kondisi emosinya (renewal). Namun deadline, target, krisis, masalah dan tanggung jawab yang berat adalah tantangan sehari-hari pemimpin dewasa ini. Mereka jarang memiliki cukup waktu untuk memulihkan kondisi emosinya. Ibarat handphone yang terus dipakai tanpa mengisi ulang baterai, lambat laun pemimpin akan kehilangan tenaga dan terjebak dalam sacrifices syndrome, terus memberi dan memberi. Akhirnya, tergelincir ke dalam keresahan, kerusuhan, dan stres. Karena pemimpin selalu menjadi sorotan dan panutan, kondisi emosi yang labil ini akan menular. Saat inilah disonansi terjadi. Seperti contoh pada poin pertama, Al Dunlap. Pemimpin yang disonan akan membiaskan malapetaka. Mereka menciptakan frustrasi, ketakutan, dan pesimisme. Mereka mendorong orang lain dengan cara yang salah, untuk alasan yang salah dan menuju arah yang salah. Mereka sering sekali tidak menyadari kerusakan yang telah mereka lakukan. Dengan kata lain, disonansi menjadi default, bahkan bagi pemimpin yang tadinya dapat menciptakan resonansi.
Untuk pemimpin yang tadinya resonan, perubahan menjadi disonan kadang terjadi secara perlahan dan sangat sumir. Sehingga disonansi tidak mudah untuk didiagnosa sampai terjadi petaka. Hal ini terjadi karena seorang pemimpin yang sukses biasanya merasionalisasikan simtom-simtom disonance. Walau hati kecil mereka sebenarnya menyadari ada yang ‘salah’ namun cara yang termudah adalah berpura-pura bahwa semuanya baik-baik saja.
Ketika seorang pemimpin tergelincir dalam sacrifices syndrome, dia akan mengurangi efek tekanannya dengan coping stress jenis tertentu. Beberapa melakukan perbuatan beresiko untuk menstimulasi adrenalin, sehingga mereka akan merasa kuat dan berkuasa kembali. Beberapa menjadi sinis, menyalahkan situasi dan orang lain untuk masalah yang tidak mampu mereka tangani. Beberapa merubah persona sehingga tidak cocok dengan kepribadian asli mereka. Namun, semakin mereka menolak realitas, maka mereka akan semakin terjebak pada penjara yang mereka bangun sendiri, negative spiral. Mereka justru akan semakin frustasi, marah dan hopelessness.
Disonasi semakin tidak mudah terdeteksi, juga karena organisasi sendirilah yang mendorong hal ini terjadi. Dengan kata lain, organisasi menciptakan monster mereka sendiri. Hal ini terjadi karena dua alasan. Pertama, karena organisasi biasanya lebih menghargai kesuksesan jangka pendek dan formula yang paling efektif untuk mencapainya adalah menciptakan kesan angker dan menumbuhkan rasa takut untuk memotivasi bawahan. Ingat, Dunlap awalnya sangat dihargai karena kepemimpinannya mampu menyelamatkan Scott Paper dari jurang kebangkrutan. Kedua, pemimpin jarang memperoleh masukan yang jujur dan terbuka dari bawahannya. Ingat, kepemimpinan menciptakan jarak, CEO Disease. Ketika terjadi perubahan dalam diri pemimpin, bawahan jarang menanyakan apa yang terjadi secara terbuka. Kecuali bila kondisinya sudah sangat merusak dan menimbulkan dampak yang nyata pada organisasi.
The Wake Up Calls…
Anda pasti pernah merasakan semangat yang menyala-nyala saat pergi ke kantor. Anda tidak sabar untuk sampai di kantor. Namun, ingat-ingat lagi, kapan Anda terakhir kali merasakan hal itu? Apakah yang terjadi sekarang sebaliknya? Anda merasa malas. Bahkan mendengar kata kantor saja sudah membuat perut Anda mulas. Atau membuat Anda frustrasi. Atau bahkan mungkin merasa bosan. Padahal Anda telah berada di puncak karir Anda. Namun tetap saja, Anda merasa tidak puas. Padahal Anda telah memberi karyawan Anda iming-iming bonus besar. Namun tetap saja, mereka sulit menampilkan performa yang Anda inginkan. Padahal Anda telah berusaha sekuat mungkin. Namun tetap saja, target perusahaan tampaknya sulit Anda raih. Anda bertanya-tanya, “apa yang terjadi?” Padahal Anda merasa selalu menjadi pemimpin yang baik. Pahahal Anda telah bekerja lebih keras daripada sebelumnya. Walau hati kecil Anda sebenarnya sering membisikkan bahwa ada sesuatu yang ‘salah’, namun Anda gagal mendefinisikan apa yang salah.
Banyak pemimpin yang tadinya resonan terpeleset masuk dalam jurang disonansi. Tidak jarang mereka tidak menyadari apa yang telah terjadi. Atau, sengaja membutakan diri dari realitas yang ada. Namun ketika seorang pemimpin pada akhirnya ‘menyadari’ ada sesuatu yang salah maka itu adalah titik balik dari proses renewal. Ada beberapa tanda atau pesan dari alam semesta yang dapat membantu kita untuk ‘menyadari’ bahwa hidup kita telah menyimpang ke arah yang salah. Boyatzis dan McKee menamakan hal ini: wake-up call. Mereka mendefinisikan ada sedikitnya tiga, yaitu;
- Dramatic Life Event
- Repetition Failure Life Cycle
- A Slow, Steady Declinations
Kadang pesan dari alam semesta itu dapat kita baca dengan jelas, namun sering kali amat samar. Mari kita selidiki satu per satu…
Dramatic Live Event. Tentu saja, life event adalah pesan yang jelas, terutama kejadian yang merupakan tragedi. Perceraian, kematian, kegagalan, bisa menjadi wake-up calls. Biasanya setelah kejadian besar semacam ini, kita dipaksa untuk melihat diri kita dengan cara yang berbeda.
Repetition Failure Life Cycle. Kadang, wake-up call terjadi bagai siklus. Kita seperti mengalami siklus berulang dalam hidup kita secara ritmis. Contohnya, orang yang sering gagal dalam investasi usaha, pada kurun waktu tertentu. Entah kenapa ia acap kali ditipu oleh orang yang berkarakteristik mirip dengan cara yang hampir serupa. Bagi kebanyakan orang siklus ini terjadi dalam tujuh tahun sekali, seperti yang tencantum dalam kitab suci atau yang disebutkan oleh Erik Erikson. Namun siklus ini biasanya terjadi lebih samar dan sulit untuk terdeteksi. Coba Anda ingat-ingat lagi, apakah Anda pernah mengalami kegagalan berulang dalam satu aspek kehidupan?
A Slow, Steady Declinations. Bagi kebanyakan pemimpin, ketegangan konstan yang menyebabkan sacrifies syndrome sering kali tidak terdeteksi. Hanya saja, lama kelamaan mereka mudah merasa kelelahan. Perlahan tapi pasti terjadi penurunan motivasi kerja, kesehatan dan bahkan gairah hidup. Mereka berubah jadi pemarah, tidak sabaran, sedih, atau bahkan frustrasi terus menerus. Mereka kehilangan sentuhan emosional dengan orang-orang terdekat. Mereka berubah menjadi pribadi yang sulit didekati, bertindak dengan cara yang tidak sehat atau bahkan koruptif, serta melupakan nilai-nilai yang dulu pernah mereka pegang teguh. Akhirnya, mereka menjadi orang yang sama sekali berbeda. Mereka tidak lagi pribadi yang mampu dikenali oleh koleganya, tidak juga oleh rekan kerjanya, pun tidak oleh keluarganya, dan bahkan tidak oleh dirinya sendiri.
Mindfullness, Hope & Compassion Steps to Renewal…
Stres selalu menjadi bagian dari realitas kepemimpinan. Untuk mempertahankan keunggulan performa, para pemimpin harus mengelola sacrifies syndrome, stres, dan disonansi agar tidak menjadi korbannya. Menurut Boyatzis dan McKee stres, bahkan power stress, bukan inti masalahnya. Masalahnya, adalah terlalu sedikit waktu untuk melakukan pemulihan diri (renewal). Ingat, deadline, target, krisis, masalah dan tanggung jawab yang berat adalah tantangan sehari-hari pemimpin dewasa ini. Mereka jarang memiliki cukup waktu untuk memulihkan kondisi emosinya. Menggunakan renewal untuk kembali ke resonansi lagi dan lagi adalah kuncinya.
Sebagai peneliti senior dari EI, Richard Boyatzis dan Anne McKee menyimpulkan bahwa proses renewal hanya dapat dicapai ketika pemimpin berkomitmen untuk ‘mengada’ secara holistik. Menyadari ada perubahan dalam diri pemimpin. Menyadari ada perubahan dalam bersikap, berfikir dan berprilaku. Menyadari wake up calls. Dengan kata lain, pemimpin harus menjadi sadar bahwa mereka sedang ‘tidak sadar’. Penelitian menunjukkan bahwa renewal memicu tubuh dan hormon di otak kembali pada state well-being. Renewal bergantung pada tiga elemen yang pada awalnya mungkin terdengar terlalu lembek untuk mendukung kerja keras seorang pemimpin resonan. Namun tiga elemen ini benar-benar terbukti efektif untuk memulihkan kondisi emosi. Yaitu, minfullness, hope, dan compassion.
Mindfulness. Artinya, hidup dalam kesadaran penuh. Kesadaran seseorang akan diri, orang lain, dan konteks di mana dia hidup dan bekerja. Mengembangkan rasio, mengurus kondisi fisik, mengelola emosi, dan memperhatikan aspek spiritulitas adalah rangkaian aspek penting yang harus diperhatikan dalam mindfulness. Menyeimbangkan otak, fisik, emosi dan jiwa kita. Sayangnya, para pemimpin sering diminta untuk berkonsentrasi pada tindakan rasional yang terlibat dalam proses manajerial (planning, organizing, controlling sumber daya). Hal ini membuat banyak orang merasa teralienasi. Hilangnya relasi dengan rekan kerja, klien, teman, keluarga, dan terutama diri dengan mereka sendiri. Mindfulness membuat pemimpin tetap berada pada jalur yang tepat.
Pertanyaannya adalah, bagaimana cara menciptakan mindfulness? Bisa dimulai dengan melakukan refleksi diri. Self contemplation. Meluangkan waktu untuk menyendiri, berkonsentrasi akan pikiran dan perasaan kita. Cara yang dianjurkan oleh Eckhart Tolle adalah berkonsentrasi pada kondisi ‘saat ini’. Menyadari apa yang sedang terjadi pada saat ini. Misal, Anda sedang berjalan di sebuah taman, lihatlah warna daun, rasakan udara yang mengendus kulit Anda, rasakan lembut sinar mentari, dan yang terpenting menyadari bagaimana perasaan Anda pada saat itu. Senang, sedih, gelisah atau apa. ‘Mengada’ pada realitas. Jika meditasi diri ini Anda lakukan minimal 20 menit setiap hari, Anda akan mendapatkan manfaat yang luar biasa. Menurut penelitian, transcendental meditation dapat memperlancar peredaran darah, menyegarkan fikiran, dan bahkan memperbaiki mood. Atau, secara serius melakukan praktek spiritualitas menurut agama yang Anda yakini. Lalu mungkin melakukan olah raga secara rutin. Olah raga terbukti secara nyata meningkatkan daya ingat dan konsentrasi. Ketiga, Anda bisa memberikan contoh yang lain?
Hope. Ketika kita mengalami hope kita percaya bahwa masa depan itu sangat mungkin bisa kita raih. Kita dapat membayangkan rute menuju impian kita. Kita pun dapat menginspirasi orang lain untuk bergerak ke arah yang sama. Renewal ini dipicu oleh emosi positif. Sebuah pengalaman hope dapat merubah struktur kimia dalam otak kita, dan pada akhirnya dapat memperbaharui pikiran dan tubuh kita. Harapan adalah magnet emosi, ia meningkatkan energi dan mendorong semangat kita. Sebagai tambahan, hope ini membias. Harapan dapat mempengaruhi ikatan emosional kita dengan orang lain. Maka hope dapat menjadi mendorong yang sangat bagus untuk memotivasi kelompok.
Compassion. Kita tidak hanya sekedar berempati pada orang lain, namun juga termotivasi untuk melakukan tindakan kebaikan nyata pada mereka. Seperti harapan, kasih sayang juga menular. Kita harus menunjukkan kasih sayang pada orang lain agar terjadi proses renewal, kita juga harus bersedia untuk menerimanya. Kita harus percaya bahwa kita tidak sendirian.
Tanpa unsur-unsur ini, pemimpin tidak dapat mempertahankan resonansi pada diri mereka sendiri atau dengan orang lain. Dengan mindfullnes, hope dan compasion, emosi positif dan hubungan yang sehat dapat berkembang. Unsur ini membantu membangun ketahanan emosi kita dan memastikan perilaku yang efektif meskipun ada berbagai tantangan yang menghadang.
Untuk mengatasi tantangan yang tak terelakkan dari peran kepemimpinan, individu perlu untuk melakukan dalam proses renewal secara sadar, setiap hari, selamanya. Untuk melakukannya, kita harus secara sadar mengubah pendekatan kita untuk mengelola diri sendiri dengan mempelajari perilaku baru. Praktek yang memungkinkan kita untuk mempertahankan resonansi internal dan menyelaraskan prilaku kita dengan mereka yang kita pimpin. Dengan berfokus pada penciptaan sengaja resonansi dalam diri kita -pikiran, tubuh, hati, dan jiwa- lalu membiaskan resonansi untuk orang-orang yang bekerja untuk kita, hidup bersama kita, dan menikmati kehidupan di sekitar kita.
Tariagustini's Blog 