Ora che Trump sta smantellando i programmi di Diversity and Inclusion governativi e molte aziende americane lo stanno seguendo per ingraziarselo (e/o non perdere fondi), due cose importanti di cui discutere:
1. Le aziende che manterranno quei programmi adesso dimostreranno di crederci davvero apparendo più autentiche e credibili.
2. E’ il momento giusto per capire cosa significa Diversity e Inclusion nelle aziende e fare un tagliando a programmi nati rapidamente, il più delle volte per mettere una bandierina, molto spesso interpretati come la necessità di introdurre quote indipendentemente dal merito.
Vi racconto una storia.
Siamo in Italia. Estate 2003, in un bellissimo palazzo torinese appena rimesso a nuovo. Il dottor Marchionne (per tutti noi il Dottore nelle conservazioni formali, Zu (Zio) Sergio in quelle informali) è già entrato nel CDA chiamato da Umberto Agnelli, ma non è ancora AD del gruppo e poi ad interim del comparto auto. Accadrà nell’estate del 2004, chiamato dalla famiglia (si dice dalle donne della famiglia) dopo la morte di Umberto Agnelli.
Nessuno di noi lo conosce. Era di Umberto Agnelli (totalmente diverso da Gianni) e soprattutto è un grande momento di crisi per quella che allora si chiamava ancora Fiat Auto.
Un gruppo di giovani neo-laureati mette piede in quel palazzo per partecipare ad una selezione.
Io lavoravo per una piccola azienda di carpenteria pesante come Responsabile della Qualità dove puntualmente gli esterni mi pigliavano per la segretaria e tutti dicevano di Fiat: ma dove vai! Arrivano camion di ingegneri neo-laureati che se ne scappano dopo pochi mesi. E poi sta per chiudere!
Avevo questa immagine di ingegnerini tutti maschi, vestiti di grigio che arrivavano e se ne andavano e non mi vedevo in quel gruppo monocolore. Ma ci andai lo stesso perché le persone che incontravo o che sentivo al telefono non corrispondevano a quella cupa fotografia.
La seconda volta ci ospitarono nel mitico Hotel Roma, un piccolo albergo di fronte alla stazione di Torino, quello dove Cesare Pavese si tolse la vita.
La faccio breve. Dopo numerosi colloqui con HR (il personale come si diceva allora!), assessment di gruppo e colloqui con alcuni giovani manager il gruppo rimasto era, come dire, veramente “strano”. Ognuno di noi aveva una diversità rispetto alla norma. A parte il gran numero di donne (e vi assicuro che Fiat all’epoca era ben lontana dai numeri di parità, quando sono andata via ero stata la seconda Country manager della storia dell’azienda in Europa) ognuno di noi aveva qualcosa nella personalità e nel percorso personale che ci distingueva dalla massa.
Per prima cosa non avevamo tutti 110 e lode. I miei colleghi di università secchioni erano ammessi ai colloqui in Enel, in Accenture o in altre aziende grazie al loro voto. Io non potevo nemmeno sperarci. Secondo: nessuno di noi aveva nascosto la propria diversità. Anzi l’aveva raccontata. Io avevo fatto politica all’università. Un altro era cresciuto in Albania ed era andato a scuola a dorso di mulo durante il regime e prima di riparare in Italia. Un’altra per imparare l’inglese era stata mesi a Londra a fare la cameriera. E così via. C’erano delle anomalie in noi lievi o importanti.
Ci tennero tre mesi otto ore al giorno chiusi nel fantastico palazzo di Isvor che oggi Alberto Merchiorri ha rimesso in sesto e ospita Santander Italia e con il quale mi diverto spesso a parlare di diversity.
Di lì a qualche mese Marchionne viene nominato AD e si prende anche l’auto ad interim. La prima cosa che fa è chiamare un gruppo di giovani a dargli una mano in un momento in cui in politica non si parlava ancora di rinnovamento, dando fiducia a dei poco meno che quarantenni a cui nessuno in Italia avrebbe affidato qualcosa.
Il resto della storia la conosciamo. Fiat non chiuse e anzi si risollevò. In un certo senso – mi piace pensarlo – è stata una sfilza di persone “diverse” che a loro volta hanno fatto scelte diverse a salvare quella storia aziendale. Quando seleziono persone, sapendo di essere una persona entusiasta e istintiva, scelgo sempre persone che compensino le mie attitudini, non che le confermino. L’ultima volta che sono stata invitata a parlare di Diversity come “caso di successo” ho respinto questa narrazione. Per prima cosa perché è sbagliato legare la diversity solo al successo, in particolare quello individuale. E poi perché questa narrazione non include tutti e la vera svolta che dobbiamo dare a questi programmi è fare in modo che tutti li sentano utili. Per me diversity non sono le quote delle minoranze. Lo sono nella misura in cui quelle minoranze portano in azienda (così come nella società) punti di vista diversi perché hanno un portato diverso. Una persona con 30 anni di esperienza lavorativa ha un punto di vista diverso di un giovane appena entrato. Gestire quella dialettica è applicare diversity e inclusione. Le donne hanno un punto di vista diverso, sono diverse nelle dinamiche gerarchiche. Le politiche famigliari non possono essere costruite solo intorno alle donne, ma anche intorno agli uomini che rivendicano il loro ruolo di padri (qui credo che passi avanti siano stati fatti in molte aziende).
Chi ha storie non conformi ha un punto di vista diverso. E’ sopravvissuto/a e quindi ha probabilmente un’attitudine a cercare soluzioni diverse. E’ questo che forse è mancato nella narrazione di questi programmi. Passare il messaggio che queste politiche riguardino tutti e non solo una categoria di persone. Che non sono un’eccezione al merito, ma l’evoluzione del concetto di merito per come siamo stati abituati a pensarlo intorno alla tipica figura di successo. Che cosa ne pensate?
p.s. questo post è stato scritto senza l’aiuto dell’AI. L’immagine è stata generata dall’AI.

“Abbassa l’arma, Garibaldi. – disse forte Milton. – Sono un partigiano badogliano. Vengo a parlare con il tuo comandante Hombre.”


